1、个人效率与组织效率的关系?
事实上，中国传统的商业组织管理，从不缺乏深刻而精湛的“思想”、而是缺乏实现管理成果的“路径”——这恰好与管理学这门特殊学问的要求相反，因为管理学的意义并不在于解释现象或问题、而是在于提供实现目标的路径和方法。
我们今天大多数人所得出的所谓“管理真谛”，常常是中国传统商业智慧的翻版，它对于今天中国企业组织管理，并不是贡献、而是伤害。
中国传统文化是一种悟道文化，所提供的“管理思想”常常处于模糊不清的状态，甚至于连界定“诚信为本”这类概念的内涵和外延，都变得非常困难，因而常常成为“仁者见仁/智者见智”式的个人随意性解释。假如商业/企业组织的管理，只能依赖于个人经验式的慢慢领悟，那么，所谓的商业/企业组织的基业常青，就会成为一句空话。
更为糟糕的是，中国传统的商业管理，将社会性的人生/理想/道德，与赢利性组织的制度/效益/效率，牢牢的粘合在一起——它们之间相互交叉、混淆甚至是替代，以至于我们都无法区分：“内圣外王”究竟是在教管理者实现“个人基业常青”的学问、还是教管理者学会实现“组织基业常青”的理论？！
中国传统管理思想是以“辨证思维”的方式出现——这种“好事可以变坏事、坏事也可以变好事”的辨证思维，对于个人修养来说，有助于举一反三总结经验教训；但对于组织管理来说，却是典型的故意的混淆是非/颠倒黑白/丢失原则的“搅稀泥”逻辑。事实上，中国传统辨证思维不但需要慢慢的体会与感悟，同时还将真理隐藏在了“诡辩”的泥潭里。
从“个人”与“组织”的关系角度入手，我尝试着区分了以下六种不同：
1.“管理人”与“管理组织”，并不是一回事——当我们将管理客体看作是“人”时，组织里的每一个人都是个别的/特殊的/独一无二的，管理就成为了特殊人物/特殊情况/特殊处理的“特殊性”管理；当这种“特殊性管理”发生在大型商业组织里，造成的管理混乱是可想而知的。我们只有将管理客体看作是一个“组织”，管理才会成为公平公开/一视同仁的组织制度化管理；在组织制度规章面前，每一个人都不再特殊，每一个人都必须遵循制度游戏规则，使得建立起大型的商业/企业组织成为可能。
2.“信任个人”与“信任制度”，并不是一回事——当“信任”发生在个人/人格/熟人之间，就意味着商业组织将很难成长为一个大型组织，原因很简单：假如你不会向“外人/陌生人”授权，你就无法建立大型科层组织；假如你不懂得如何信任“外人/陌生人”，你就无法走向更大规模/更远地域的“陌生人世界”。只有学会“制度化信任”，才会摆脱“熟人网络”信任游戏规则的狭隘，使得大型企业组织内部的层层授权、以及组织外部广泛的契约式信任合作，成为可能。
3.“个人利润”与“组织利润”，并不是一回事——当商业利润主要来自于管理者个人征服客户/官员/权力的能力时，组织不但是渺小无力的、而且变得可有可无。个人能力越是强大，组织能力就越是弱化，从而使得组织的基业常青成为奢望。现代企业组织唯一的利润来源是“创造顾客”，只有当我们依靠“组织”自身的战略/渠道/品牌等等组织力量，征服了庞大而陌生的消费群体，才是来自于组织能力的“商业利润”；而只有摆脱了依赖于管理者强大的个人获利能力，才可能由此造就出一个强大的商业组织。4.“个人效率”与“组织效率”，并不是一回事——个人高昂的工作热情和奉献精神，仅仅实现的是个人效率、而并不是组织效率。中国传统商业管理一直误以为组织效率，是来自于个人效率的相加之和，但事实上，组织效率是来自竞争与分工。因此，“劳动模范”不计报酬/加班加点式的工作，带给组织效率的完全可能是伤害、而不是贡献，因此热情忘我的奉献工作，完全可能是为创造库存积压产品而工作。只有当竞争充分、组织分工恰当，组织的最优效率才会出现，每一个平凡个体的平凡工作，才会由平凡而变得伟大。
5.“个人基业长青”与“组织基业长青”，并不是一回事——“统治”的目的，是为了实现个人事业的基业常青；“管理”的目的，才是为了实现组织事业的基业常青。传统“个人统治观”的恶劣之处在于，当管理者遭遇到个人权力地位危机时，他会以牺牲组织目标和利益为代价，从而达到维护个人权威地位的目的。现代企业组织与早期商业组织的最大不同，就在于现代企业组织以制度或机制设计，彻底结束了管理者无限制的长期统治，或者说，现代企业组织是以结束个人基业常青为“代价”，从而保证组织的基业常青。
6.“个人价值观”与“组织价值观”，并不是一回事——管理者的个人价值观，可以公开描述个人所追求的“功名利禄/光宗耀祖”；但商业组织的价值观，却仅仅局限于描述组织内、外部的各种商业责任，尤其是对于顾客的商业责任。假如管理者不恰当的以个人的人生价值观，替代了组织的商业价值观后，就意味着商业/企业组织将背离商业本身的价值，而走向了不着边际的社会/人生的理想愿望。商业组织是一个活的、独立的生命体，而并不是承载管理者个人理想抱负的工具，这意味着管理者必须充分的尊重组织。
不懂“组织管理”并不妨碍一时的赚钱，但是，却会严重阻碍企业组织的基业常青。现代企业管理理论，是解决企业组织的持续性增长问题、而并不是教人赚钱的各种技巧，一个代代相传存在了三百年的包子铺，虽然实现了长寿，但却并不具备现代企业管理的价值，因为它只存在而并不增长；同样，一个在短期获取了暴利随后就迅速消亡的企业，也没有现代管理的意义，因为它只增长而并不关注长期存续，只有如何实现“持续性”并且不断的“增长”，才是现代企业管理理论所关心的内容。
今天中国企业管理出现的种种弊端，常常被归结为制度缺乏的原因，而事实上，“制度”对于管理的价值非常有限，制度并不创造效率、而仅仅是制造公平，甚至于都没有确切的数字或证据证明，通过“选举制”产生出来的组织管理者，就一定比“蝉让制”产生出来的管理者更合格/更优秀——实际上，与其说今天的中国人对于“制度”充满了真诚的渴望，还不如说他们是面对“无能管理者”显的毫无办法/无可奈何，更为确切和真实。有理由相信，假如管理者是受到拥戴的优秀人物，组织成员会群起反对威胁“内圣”的制度。
事实上，中国企业管理的真实弊端，是缺乏创造出“组织能力”的能力。一个企业家个人敏锐洞察与把握市场先机的能力，即无法模仿更无法传承；而一个老板结交官员获取利润的能力，甚至都无法传给他的儿子。因此，今天中国民营企业的二次创业，常常选择从破除“家族制”开始，肯定是一个错误；或者说，撬动“制度管理”的支点，是起始于塑造强大的组织能力——当企业塑造出战略/技术/质量/品牌等等强大的“组织能力”时，它不但可以延续和继承，而且，在此时，制度常常不请自来，因为强大的组织能力，最终是以制度的方式被固化下来。
2、东软集团的产品服务
东软集团的产品分为UniEAP、SaCa、RealSight三个系列，具体包括的产品多种多样，在这就不赘述了，你可以去他们的官方网站去看看，https://platform.neusoft.com/，希望能对你有帮助。
3、东软无耻裁员，曾经吹嘘自己是员工满意度最高的公司，实习员工淘汰原则？？？
我是快转正了告诉我转正没通过，因为是在试用期所以没有什么补偿
4、组织的效率分析包括
组织效率是指组织管理工作投入的劳动量与劳动效果之间的比率。
组织效率是组织目标的达成情况。由于企业组织是许多主体契约的联结，因而组织的目标实际上是一组目标所构成的目标体系，可以概括为“利益相关主体的利益最大化”，它是一个典型的多目标最优化模型。另外，组织的目标本身也是动态的，随着环境的变化和组织自身的演进，其目标也会不断演变。
组织效率的影响因素
导致企业组织效率差距的因素主要有两个方面：一是源自企业外部的环境因素，如政治与法律、区域经济、科学技术、社会与文化等；一是源自企业内部的管理因素，如组织结构、业务流程、企业员工、工具平台以及企业文化等。外部环境因素与内部管理因素相互影响，相互制约，最终决定了企业的组织效率。
外部环境因素分析
外部环境因素主要指企业组织所处国家的政治法律、区域经济、科学技术、社会文化、等外部条件，这些外部条件客观存在，不以单个企业意愿发生改变。企业组织通常条件下只能适应这些环境因素的限制，对组织本身进行调整与改变，以便获得生存与发展的机会。
企业组织受到外部环境因素的限制，但如果能对环境因素进行深入研究，加以有效利用，也会对企业组织效率产生积极的影响。在企业组织所处的行业与行业供应链位置的选择上，企业具有相当大的自由度。
5、有效果的组织就一定有效率吗？请举例说明。
用管理学太深奥了点。。。
我的答案如下：
不一定，任何事情不能说太绝对，否则将意味着错误。效果不等同于效率，这是两个完全不同的概念吧。做出显著的效果也许需要很久的时间，比如某著名导演麾下的拍摄团体，可能是十年磨一剑呢
6、什么样的组织结构运营效率比较高
管理大师彼得·德鲁克认为：逗企业的实质、决定其性质的根本原理，就是经济绩效。地从本质而言，企业以追逐利润为目的，高绩效组织则成为企业发展的终极目标。中国人民大学集团管控动手指课程会使学员全面深入地理解和把握组织中个体、群体、组织、领导的心理和行为的特点和规律性，学会运用组织与管理的方法有效激励人的行为，充分调动人的积极性、主动性和创造性，建立高绩效的企业文化，提升组织的高绩效领导力。
7、工作效率与组织效率的关系是什么
两个相对独立又相互联系、相辅相存的关系
工作效率是针对每一个个体的，组织效率是针对一个群体的
工作效率在最初独立工作时，与组织效率无关，但现在不一样，大多数工作都涉及到一个组织，都不能简单地看成一个人的事，所以组织效率往往影响个人的工作效率；组织效率都是与个人的工作效率有关，个人的工作效率直接决定着组织效率
8、有效果的组织一定是有效率的吗?试用实例说明之。
效率的组织，不是靠个人能力而定的，是靠全体人员而定的，我举个例子。
今天上午有机会到城里参加了市初三体育教学的研讨会，主要是针对初中体育中考如何实施有效教学的研讨。有三位教师的课堂教学，我作为邀请人，特意听了一节初三男生的篮球课―――运球接行进间投篮，我市体育中考篮球类内容：运球接行进间（二大步）投篮，如果球没有进，必须采用原地单手肩上投篮。
课中教师准备很认真、上课也很负责，采用教师示范、学生示范、挂图展示讲解、分组教学、即时评价等等教学方法。课堂中学生的学习很认真，但是我在课堂上看学生的学习效果并不是很好，近1/3的同学没有掌握动作要领。课后我与上课老师Z老师探讨这节课的问题，提出“为什么有近1/3的同学没有掌握行进间投篮动作？
一、分析一：教材――行进间（二大步）投篮
行进间投篮是我市初中毕业生体育中考的项目之一，根据初中的教材，是篮球教材的内容之一。
二、分析二：学情――初三学生
初三学生，男生，对篮球项目有着很强烈的爱好，他们喜欢上篮球课，希望在体育课堂教学中学到一定篮球基本技术。学生在课余经常参与篮球活动，应该有良好的篮球身体素质，可能学生存在的问题是基本技术的匮乏，即基本技术掌握不好。
三、分析三：场地－－两片篮球场篮球－－20个
四：教学过程简单称述及分析：
1、准备活动安排：绕篮球场慢跑―――为什么不把球运用于准备活动中？如采用运球接力等等。（点评：篮球放在旁边，学生只能眼巴巴地看着，干着急！这样是不是浪费了教学资源？折磨学生的学习情感？）
2、徒手操：一般性的肢体活动。
3、基本部分：1）复习：徒手练习。―――为什么不引导学生先复习动作要领和动作过程？（点评：部分学生已经忘记了动作，只能看同学的在练习。为什么教师采用“复习－练习－巩固”的教学？）
2）徒手练习的队形：四列横队，一组练习结束后在下一组练习。―――一次只有1/4的学生在练习，为什么不设计更多学生同时参与的练习？（点评：一组学生在练习时，其他的三组学生没有事情做，大部分学生在说笑。为什么不最大量的用好器材或给其他学生有学习的任务？）
3）原地拍球接行进间投篮动作。组织队形同上。―――问题同上。（点评：一排学生12个学生，教师拿出了20个篮球，为什么浪费资源？）
4）学习：行进间（二大步）投篮技术：
A、教师依图示讲解：教师拿出两个图，一个是行进间低手上篮、一个是行进间双手低手上篮。―――为什么要拿两个图？本节课重点是学习掌握进行间投篮技术，应该突出“行进间（二大步）”技术；讲解时因为突出运球接行进间投篮技术，特别是节奏！（点评：练习时，应该没有突出本课的重点，教师讲解不到位，二大步出现很大的问题。）
B、分组练习：分成四组，一组一个球。―――有20个篮球，为什么不每组两个或三个球？（学生在等球，浪费很多的时间，我看到学生偷偷去拿了球去练习。）
C、教师的分组指导和点评：教师很认真的到各组去指导、点评。―――教师的站位离开学生很远（教师在三秒区内、学生在中线附近），效果不好。点评的内容缺乏实际意义，没有围绕教学的重难点和学生存在的共性问题去指导和点评。（点评：教师重复讲解了，但是没有实际的效果，好似形式，学生你讲你的我讲我的。为什么不选择更利于吸引学生注意力的形式？）
D、教师在分组讲解时加入了“本市中考体育内容：球没有进要采用单手肩上投篮补篮”。―――学生前面的动作还没有掌握，却被教师过早地引入了单手肩上投篮的技术动作。（点评：应该是学生掌握行进间投篮动作良好的情况，在拓展引入中考体育内容。教学过程是发展的过程，这个发展的过程应该根据学生的发展而发展，学生对课堂教学内容没有掌握，为什么还要引进其他的教学内容？）
E、课堂中必要的安全意识没有提到。―――课堂学生上篮后，球都是抛给下一个学生，导致有的球飞到其他的组。（点评：安全是课堂教学中必须重视的，应该给出一定的传球规范和要求。）
4、结束部分：放松、教师点评―――教师点评了课的学习情况，但是并没有就本次课主要学习的重难点做点评，没有引导学生去思考自己的学习效果。更没有做出课的延伸。（点评：教师的小结，应该是给学生反思、对比，教师或者教师引导学生给出正确的技术动作要求，让学生对照思考，以达到自评或者互评的目的。）
五、课后，我和Z老师探讨了以下几个问题？
1、准备活动如何与基本部分相衔接？
2、如何组织有效率和有效果的学生练习，如：教师如何能把有限的器材运用的合理？
3、教师如何选择合适的教学方法，如讲解法、示范法，如何运用更有效？
4、教师如何进行有效率的学习指导和学习评价（或学习小结）？
9、什么是组织结构运转效率
组织结构运转效率，就是在一个组织里，合力分配各个劳动力相关岗位，没有一个闲人，并且每个人都能够施展出他适合本职工作的能力极限。所有人共同为组织产生有效果的工作量。
10、如何提升组织效率
首先，团队的成员要有互相帮助的意识，大家对彼此了解，其次要培养团队的合作精神，使得团队的每位成员都能达到一个共同的目标意识，最后当然是努力工作啦！我来补充：在企业团队建设实际运行过程中虽不是一件轻松的事情，但也不像大多数人认为那样--是一件非常困难的事情，常常感觉好像无从下手。通常可以借助一些常见的管理工具来简化团队建设工作。团队成员自我的深入认识，明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等；通过这些分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目的的看法，以建立起团队运行的游戏规则。
以团队的任务为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑，使团队对任务目标看得见、摸得着，创造出令成员兴奋的幻想。
对于这个问题，目前在很多企业团队建设中都容易被忽视，这可能也是导致团队运行效率低下的原因之一。团队要高效运作，必须要让团队成员清楚地知道他们为什么要加入这个团队，这个团队运行成功与失败对他们带来的正面和负面影响是什么？以增强团队成员的责任感和使命感。即将我们常常讲的激励机制引入团队建设，可以是团队荣誉、薪酬或福利的增加、以及职位的晋升等。
团队力量：只有一个懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展的社会创造出更多的奇迹。从学习的作用来讲：传统型营销团队的学习性意识不强，他们多满足固有的知识和经验，而不很自觉吸取新知识，也不积极开展横向学习。而在学习型营销团队里，无论是从机制上还是观念上都充满了强烈的再学习意识，善于在实践中将理论和实际相结合，善于发现他人优点，加以吸收。 面对这样的员工，企业领导需要擅于创造学习的机会和组织学习。在彼得?圣吉《第五项修炼》一书中，他讲到，作为团队来说，组织学习的特点是什么？实际上就是五项修炼，一个学习型组织的理论、工具和方法就是分出三个领域，这三个领域是对核心能力的支持。把它形容为一个三条腿的凳子，三条腿都非常重要，如果拿掉一个腿，凳子就会倒，左边那条腿叫做热望、欲望，右边的是心智模式和团队学习，中间就是系统思考。每一条腿都非常重要，也就是说每个核心能力都非常重要。 总体来说，团体的智慧总是高于个人的智慧。当团体真正在学习的时候，不仅团体能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其他的学习方式为快。
协调作用：首先，团队成员之间的沟通和协调。成员之间由于价值观、性格、处世方法等方面的差异而产生各种冲突，
其次，团队成员与工作环境之间的沟通和协调。团队成员与周围环境之间也会产生不和谐，如与技术系统之间的不协调、对团队采用的信息技术系统不熟悉等。领导要帮助团队成员熟悉工作环境，学习并掌握相关的技术，以利于项目目标的及时完成。
再次，团队与其他部门之间的沟通和协调。在工作过程中，团队与其他部门各干系人之间的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，这需要领导与之进行很好的沟通协调，为团队争取更充足的资源与更好的环境，并对工作进程以及工作目标与工作干系人不断达成共识，更好地促进工作目标的实现。