1、微软公司企业文化是什么？
1975年，保罗??艾伦和比尔??盖茨合伙创建微软公司。产品是微软BASIC，雇员为3人，当年收入16000美元。1977年在日本推BASIC。1982年，在英国建立欧洲分部。1986年，微软在NASDAQ上市。1986年上市后，经营利润率持续保持在30%以上，到1995年，年收入已达59亿美元，拥有大约200多种产品，约17800名雇员。微软控制了PC软件市场中最重要的部分——操作系统的85％。这些软件在操作系统上运行，使用户能在计算机上执行特定的任务。没有哪一个与计算机或信息技术有关的行业和用户不受到微软及其产品的影响。
微软从最早卖程序设计语言，到出售操作系统，再到向零售店出售各种应用软件产品，从国内到国外，不断获得发展。但微软始终保持着公司早期结构松散、反官僚主义微型小组文化等特性的基本部分，从而与顾客更接近，更了解市场的需要。
面对市场和技术方面的挑战，微软总是奉行最基本的战略，向未来进军。它拥有出色的总裁和高级管理队伍，以及才华过人的雇员，拥有高度有效和一致的竞争策略和组织目标，组织机构灵活，产品开发能力强、效率高。微软人有一种敢于否定自我，不断学习提高的精神。当然，在其优点和成绩之后也潜藏着很多弱点。但微软正是在克服弱点和发挥优势的过程中不断向前发展。
微软公司令人吃惊的成长速度，引起世人的广泛关注。透过辉煌业绩，我们不难发现其成功不仅在于科技创新和优异的经营管理，更重要的是创设了知识型企业独特的文化个性。
一、比尔??盖茨缔造了微软文化个性
比尔??盖茨独特的个性和高超技能造就了微软公司的文化品位。这位精明的、精力充沛且富有幻想的公司创始人，极力寻求并任用与自己类似的既懂得技术又善于经营的经理人员。他向来强调以产品为中心来组织管理公司，超越经营职能，大胆实行组织创新，极力在公司内部和应聘者中挖掘同自己一样富有创新和合作精神的人才并委以重任。比尔??盖茨被其员工形容为一个幻想家，是一个不断积蓄力量和疯狂追求成功的人。他的这种个人品行，深深地影响着公司。他雄厚的技术知识存量和高度敏锐的战略眼光以及在他周围汇集的一大批精明的软件开发和经营人才，使自己及其公司矗立于这个迅速发展的行业的最前沿。盖茨善于洞察机会，紧紧抓住这些机会，并能使自己个人的精神风范在公司内贯彻到底，从而使整个公司的经营管理和产品开发等活动都带有盖茨色彩。
二、管理创造性人才和技术的团队文化
知识型企业一个重要特征就是拥有一大批具有创造性的人才。微软文化能把那些不喜欢大量规则、组织、计划，强烈反对官僚主义的PC程序员团结在一起，遵循“组建职能交叉专家小组”的策略准则；授权专业部门自己定义他们的工作，招聘并培训新雇员，使工作种类灵活机动，让人们保持独立的思想性；专家小组的成员可在工作中学习，从有经验的人那里学习，没有太多的官僚主义规则和干预，没有过时的正式培训项目，没有“职业化”的管理人员，没有耍“政治手腕”、搞官僚主义的风气。经理人员非常精干且平易近人，从而使大多数雇员认为微软是该行业的最佳工作场所。这种团队文化为员工提供了有趣的不断变化的工作及大量学习和决策机会。
三、始终如一的创新精神
知识经济时代的核心工作内容就是创新，创新精神应是知识型企业文化的精髓。微软人始终作为开拓者——创造或进入一个潜在的大规模市场，然后不断改进一种成为市场标准的好产品。微软公司不断进行渐进的产品革新，并不时有重大突破，在公司内部形成了一种不断的新陈代谢的机制，使竞争对手很少有机会能对微软构成威胁。其不断改进新产品，定期淘汰旧产品的机制，始终使公司产品成为或不断成为行业标准。创新是贯穿微软经营全过程的核心精神。
四、创建学习型组织
世界已经进入学习型组织的时代，真正创建学习形组织的企业，才是最有活力的企业。微软人为此制定了自己的战略，通过自我批评、信息反馈和交流而力求进步，向未来进军。微软在充分衡量产品开发过程的各要素之后，极力在进行更有效的管理和避免过度官僚化之间寻求一种新平衡；以更彻底地分析与客户的联系，视客户的支持为自己进步的依据；系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习，不断地进行自我批评、自我否定；通过电子邮件建立广泛的联系和信任，盖茨及其他经理人员极力主张人们保持密切联系，加强互动式学习，实现资源共享；通过建立共享制影响公司文化的发展战略，促进公司组织发生着变化，保持充分的活力。建立学习型组织，使公司整体结合得更加紧密，效率更高地向未来进军
2、用组织行为学分析唐峻对微软的管理特色
分析唐峻对微软的管理特色
举两个微软文化的小例子，从中可以充分感受到微软文化个性所在。一是微软拥有舒适的环境，包括自然环境和人文环境。大学校园叫campus，微软研究所也叫campus，这正是微软舒适自然环境的写照。其中包括花园式的拥有大量鲜花、草坪的园区，还有美丽的Bill湖。篮球场、足球场更是充满了校园气氛。舒适的自然环境位微软人提供了优雅的工作环境，成为高效工作的保障。二是在交流方面，微软更有自己的特色。微软人认为，交流是沟通的核心，是解决问题的有效途径以及团队精神的体现。在微软中，沟通方式有E-mail、电话、个别讨论等，而“白板文化”是最典型的。“白板文化”是指在微软的办公室、会议室，甚至休息室都有专门的可供书写的白板，以便随时可记录某些思想火花或一些建议什么的。这样有什么问题都可及时沟通，及时解决。在这里，员工充分得到了尊重，交流也成了一种艺术。
从总体来看，微软文化的个性形成主要基于以下几方面：首先，比尔·盖茨的个人品性。比尔·盖茨独特的个性和高超技能造就了微软公司的文化品味。这位精明的、精力充沛且富有幻想的公司创造人，极力寻求并任用与自己类似的既懂得技术又善于经营的经理人员。他向来强调以产品为中心来组织管理公司，超越经营职能，大胆实行组织创新，极力在公司内部和应聘者中挖掘同自己一样富有创新和合作精神的人才并委以重任。比尔·盖茨被其员工形容为一个幻想家，是一个不断积蓄力量和疯狂追求成功的人。他的这种个人品行，深深地影响着公司。他雄厚地技术知识存量和高度敏锐的战略眼光以及在他周围汇集的一大批精明的软件开发和经营人才，使自己及其公司矗立于这个迅速发展的行业的最前沿。盖茨善于洞察机会，紧紧抓住这些机会，并能使自己个人的精神风范在公司内贯彻到底，从而使整个公司的经营管理和产品开发等活动都带有盖茨色彩。
其次，管理创造性人才和技术的团队文化。知识型企业的一个重要特征就是拥有一大批具有创造性的人才。微软文化能把那些不喜欢规则、组织、计划，强烈反对官僚主义的PC程序员团结在一起，遵循“组建职能交叉专家小组”的策略准则；授权专业部门自己定义他们的工作，招聘并培训新雇员，使工作种类灵活机动，让人们保持独立的思想性；专家小组的成员可在工作中学习，从有经验的人那里学习，没有太多的官僚主义规则和干预，没有过时的正式培训项目，没有“职业化”的管理人员，没有耍“政治手腕”、搞官僚主义的风气。经理人员非常精干且平易近人，从而使大多数雇员认为微软是该行业的最佳工作场所。这种团队文化为员工提供了有趣的不断变化的工作及大量学习和决策机会。
最后，微软始终如一的创新精神。知识经济时代的核心工作内容就是创新，创新精神应是知识型企业文化的精髓。微软人始终作为开拓者创造或进入一个潜在的大规模市场，然后不断改进一种成为市场标准的好产品。微软公司不断进行渐进的产品革新，并不时有重大突破，在公司内部形成了一种不断新陈代谢的机制，使竞争对手很少有机会能对微软构成威胁。其不断改进新产品，定期淘汰旧产品的机制，始终使公司产品成为或不断成为行业标准。创新是贯穿微软经营全过程的核心精神。
三、建立结果导向
一个企业的文化在很大程度上是由企业的管理者自觉或不自觉地决定地。如果一个企业的老总是个节俭的人，那么通常这个企业也会比较注意成本。如果一个企业的老总不是一个十分节俭的人，那么企业可以有很多规定，却不能改变整个企业铺张浪费的习惯。Kuhne先生是欧洲最大的一家航运公司，即Kuhne&Nagel的创始人和老板，是欧洲最富有的人士之一。当他走进会议室时，如果天气很好，他做的第一件事情是把会议室的灯关掉，因为不用开灯室内光线就很亮。可以想象，这样一家公司会有什么样的企业文化。无独有偶，德国最富有的ALDI兄弟也有同样的习惯。这样一家极为富有的公司，内部使用的纸张却要两面都使用后才扔掉。
有效的管理者必须遵循的一个重要原则是结果导向。一个企业生存的目的是达到某些目标，管理的意义在于达成某些结果。因此，有效的管理者都只问结果，而不计较过程。当这样一个理念由上而下成为一个企业的工作原则时，我们可以预见，这样的公司将会是一个极有效率的公司。上海扬子瑞信用五六年的时间成为华东地区最大的笔记本电脑经销商——把这一原则作为自己管理理念的第一条，是很有见地的。事实上，真正能够长盛不衰的公司都有极其强烈的结果导向文化，因为市场不相信眼泪，市场也不会因为一个人或者一个企业的努力或投入而给予恩惠。市场惟一相信的是结果，是产出。
世界级的大企业——德意志银行和罗兰·贝格公司——都是结果导向的典型。在这些公司里，决定一个人命运的不是你的资历，你的过去，甚至不是你曾经为这个公司做过多大的贡献。决定一个人升迁的是你现在的业绩和未来可以预期的价值。在这样的公司工作，你有时会觉得这是一家不知感恩、没有记忆的公司；但正是强烈的面向未来的结果导向使这样的公司能够长期保持竞争优势和人才的活力。
在中国，讲企业文化通常把它和结果导向对立起来。讲企业文化，通常让人联想到的是如何善待下属、如何让员工满意、如何让员工快乐、如何让员工更有主人翁的感觉。做到这些的方法是不给员工施加压力。但如果一个企业在这样做的同时忘了结果导向，残酷的竞争可能使企业无法生存下去。
结果导向应是企业文化的基础。在这个基础上，一个企业可以做很多提高员工积极性的事情。没有这个基础，企业只能在好天气的时候给人一个好的感觉，却在天气变坏时无所适从。
3、结合中外企业特点,谈谈怎样进行组织文化的塑造,说说企业文化的可取之处
企业文化，是企业性格的一种表现，企业的性格很打程度上和企业管理者的管理风格有关。最明显的例子莫过与微软了，03年之前是比尔掌舵，那时的微软是一群聪明的年轻人组成的，为了完成一个项目，不分白天黑夜的干，真的是人尽其用。微软在市场的表现突飞猛进，企业形象也是锐意进取，凡是‘我’
反对的都要打倒的霸主形象，于是各国政府，企业也是越来越看不惯这家伙了，于是从欧洲到美洲越来越多的企业加入诉讼微软的阵营，告你垄断，告你强制消费。后来，比尔没招了，让他的老同学鲍尔默上阵，鲍尔默这家伙有点我们所说的焉坏，但不是很沉默反而很幽默，到了他手里的微软这艘大船，一样是绝顶的聪明人，但加班的人不见了，就连到公司合作伙伴都说微软员工的笑容多了，市场上微软像是受人欺凌的小媳妇一样，但不争事实是，微软的市场份额在逐年递增。
要说国内的企业企业文化不能不说到华为，如果想了解华为，应该接触华为的销售人员，华为和思科在国内的竞争，说是战争也不为过，各个网站上报道的很详细的，就不多说了。
企业文化是企业管理风格在员工身上的烙印，塑造企业文化，要从制度（不是指贴在墙上的那种）上形成，在日常工作中渗透，而不仅仅是，有个企业内刊就能称之为有组织文化了。