1、個人效率與組織效率的關系?
事實上，中國傳統的商業組織管理，從不缺乏深刻而精湛的「思想」、而是缺乏實現管理成果的「路徑」——這恰好與管理學這門特殊學問的要求相反，因為管理學的意義並不在於解釋現象或問題、而是在於提供實現目標的路徑和方法。
我們今天大多數人所得出的所謂「管理真諦」，常常是中國傳統商業智慧的翻版，它對於今天中國企業組織管理，並不是貢獻、而是傷害。
中國傳統文化是一種悟道文化，所提供的「管理思想」常常處於模糊不清的狀態，甚至於連界定「誠信為本」這類概念的內涵和外延，都變得非常困難，因而常常成為「仁者見仁/智者見智」式的個人隨意性解釋。假如商業/企業組織的管理，只能依賴於個人經驗式的慢慢領悟，那麼，所謂的商業/企業組織的基業常青，就會成為一句空話。
更為糟糕的是，中國傳統的商業管理，將社會性的人生/理想/道德，與贏利性組織的制度/效益/效率，牢牢的粘合在一起——它們之間相互交叉、混淆甚至是替代，以至於我們都無法區分：「內聖外王」究竟是在教管理者實現「個人基業常青」的學問、還是教管理者學會實現「組織基業常青」的理論？！
中國傳統管理思想是以「辨證思維」的方式出現——這種「好事可以變壞事、壞事也可以變好事」的辨證思維，對於個人修養來說，有助於舉一反三總結經驗教訓；但對於組織管理來說，卻是典型的故意的混淆是非/顛倒黑白/丟失原則的「攪稀泥」邏輯。事實上，中國傳統辨證思維不但需要慢慢的體會與感悟，同時還將真理隱藏在了「詭辯」的泥潭裡。
從「個人」與「組織」的關系角度入手，我嘗試著區分了以下六種不同：
1.「管理人」與「管理組織」，並不是一回事——當我們將管理客體看作是「人」時，組織里的每一個人都是個別的/特殊的/獨一無二的，管理就成為了特殊人物/特殊情況/特殊處理的「特殊性」管理；當這種「特殊性管理」發生在大型商業組織里，造成的管理混亂是可想而知的。我們只有將管理客體看作是一個「組織」，管理才會成為公平公開/一視同仁的組織制度化管理；在組織制度規章面前，每一個人都不再特殊，每一個人都必須遵循制度游戲規則，使得建立起大型的商業/企業組織成為可能。
2.「信任個人」與「信任制度」，並不是一回事——當「信任」發生在個人/人格/熟人之間，就意味著商業組織將很難成長為一個大型組織，原因很簡單：假如你不會向「外人/陌生人」授權，你就無法建立大型科層組織；假如你不懂得如何信任「外人/陌生人」，你就無法走向更大規模/更遠地域的「陌生人世界」。只有學會「制度化信任」，才會擺脫「熟人網路」信任游戲規則的狹隘，使得大型企業組織內部的層層授權、以及組織外部廣泛的契約式信任合作，成為可能。
3.「個人利潤」與「組織利潤」，並不是一回事——當商業利潤主要來自於管理者個人征服客戶/官員/權力的能力時，組織不但是渺小無力的、而且變得可有可無。個人能力越是強大，組織能力就越是弱化，從而使得組織的基業常青成為奢望。現代企業組織唯一的利潤來源是「創造顧客」，只有當我們依靠「組織」自身的戰略/渠道/品牌等等組織力量，征服了龐大而陌生的消費群體，才是來自於組織能力的「商業利潤」；而只有擺脫了依賴於管理者強大的個人獲利能力，才可能由此造就出一個強大的商業組織。4.「個人效率」與「組織效率」，並不是一回事——個人高昂的工作熱情和奉獻精神，僅僅實現的是個人效率、而並不是組織效率。中國傳統商業管理一直誤以為組織效率，是來自於個人效率的相加之和，但事實上，組織效率是來自競爭與分工。因此，「勞動模範」不計報酬/加班加點式的工作，帶給組織效率的完全可能是傷害、而不是貢獻，因此熱情忘我的奉獻工作，完全可能是為創造庫存積壓產品而工作。只有當競爭充分、組織分工恰當，組織的最優效率才會出現，每一個平凡個體的平凡工作，才會由平凡而變得偉大。
5.「個人基業長青」與「組織基業長青」，並不是一回事——「統治」的目的，是為了實現個人事業的基業常青；「管理」的目的，才是為了實現組織事業的基業常青。傳統「個人統治觀」的惡劣之處在於，當管理者遭遇到個人權力地位危機時，他會以犧牲組織目標和利益為代價，從而達到維護個人權威地位的目的。現代企業組織與早期商業組織的最大不同，就在於現代企業組織以制度或機制設計，徹底結束了管理者無限制的長期統治，或者說，現代企業組織是以結束個人基業常青為「代價」，從而保證組織的基業常青。
6.「個人價值觀」與「組織價值觀」，並不是一回事——管理者的個人價值觀，可以公開描述個人所追求的「功名利祿/光宗耀祖」；但商業組織的價值觀，卻僅僅局限於描述組織內、外部的各種商業責任，尤其是對於顧客的商業責任。假如管理者不恰當的以個人的人生價值觀，替代了組織的商業價值觀後，就意味著商業/企業組織將背離商業本身的價值，而走向了不著邊際的社會/人生的理想願望。商業組織是一個活的、獨立的生命體，而並不是承載管理者個人理想抱負的工具，這意味著管理者必須充分的尊重組織。
不懂「組織管理」並不妨礙一時的賺錢，但是，卻會嚴重阻礙企業組織的基業常青。現代企業管理理論，是解決企業組織的持續性增長問題、而並不是教人賺錢的各種技巧，一個代代相傳存在了三百年的包子鋪，雖然實現了長壽，但卻並不具備現代企業管理的價值，因為它只存在而並不增長；同樣，一個在短期獲取了暴利隨後就迅速消亡的企業，也沒有現代管理的意義，因為它只增長而並不關注長期存續，只有如何實現「持續性」並且不斷的「增長」，才是現代企業管理理論所關心的內容。
今天中國企業管理出現的種種弊端，常常被歸結為制度缺乏的原因，而事實上，「制度」對於管理的價值非常有限，制度並不創造效率、而僅僅是製造公平，甚至於都沒有確切的數字或證據證明，通過「選舉制」產生出來的組織管理者，就一定比「蟬讓制」產生出來的管理者更合格/更優秀——實際上，與其說今天的中國人對於「制度」充滿了真誠的渴望，還不如說他們是面對「無能管理者」顯的毫無辦法/無可奈何，更為確切和真實。有理由相信，假如管理者是受到擁戴的優秀人物，組織成員會群起反對威脅「內聖」的制度。
事實上，中國企業管理的真實弊端，是缺乏創造出「組織能力」的能力。一個企業家個人敏銳洞察與把握市場先機的能力，即無法模仿更無法傳承；而一個老闆結交官員獲取利潤的能力，甚至都無法傳給他的兒子。因此，今天中國民營企業的二次創業，常常選擇從破除「家族制」開始，肯定是一個錯誤；或者說，撬動「制度管理」的支點，是起始於塑造強大的組織能力——當企業塑造出戰略/技術/質量/品牌等等強大的「組織能力」時，它不但可以延續和繼承，而且，在此時，制度常常不請自來，因為強大的組織能力，最終是以制度的方式被固化下來。
2、東軟集團的產品服務
東軟集團的產品分為UniEAP、SaCa、RealSight三個系列，具體包括的產品多種多樣，在這就不贅述了，你可以去他們的官方網站去看看，https://platform.neusoft.com/，希望能對你有幫助。
3、東軟無恥裁員，曾經吹噓自己是員工滿意度最高的公司，實習員工淘汰原則？？？
我是快轉正了告訴我轉正沒通過，因為是在試用期所以沒有什麼補償
4、組織的效率分析包括
組織效率是指組織管理工作投入的勞動量與勞動效果之間的比率。
組織效率是組織目標的達成情況。由於企業組織是許多主體契約的聯結，因而組織的目標實際上是一組目標所構成的目標體系，可以概括為「利益相關主體的利益最大化」，它是一個典型的多目標最優化模型。另外，組織的目標本身也是動態的，隨著環境的變化和組織自身的演進，其目標也會不斷演變。
組織效率的影響因素
導致企業組織效率差距的因素主要有兩個方面：一是源自企業外部的環境因素，如政治與法律、區域經濟、科學技術、社會與文化等；一是源自企業內部的管理因素，如組織結構、業務流程、企業員工、工具平台以及企業文化等。外部環境因素與內部管理因素相互影響，相互制約，最終決定了企業的組織效率。
外部環境因素分析
外部環境因素主要指企業組織所處國家的政治法律、區域經濟、科學技術、社會文化、等外部條件，這些外部條件客觀存在，不以單個企業意願發生改變。企業組織通常條件下只能適應這些環境因素的限制，對組織本身進行調整與改變，以便獲得生存與發展的機會。
企業組織受到外部環境因素的限制，但如果能對環境因素進行深入研究，加以有效利用，也會對企業組織效率產生積極的影響。在企業組織所處的行業與行業供應鏈位置的選擇上，企業具有相當大的自由度。
5、有效果的組織就一定有效率嗎？請舉例說明。
用管理學太深奧了點。。。
我的答案如下：
不一定，任何事情不能說太絕對，否則將意味著錯誤。效果不等同於效率，這是兩個完全不同的概念吧。做出顯著的效果也許需要很久的時間，比如某著名導演麾下的拍攝團體，可能是十年磨一劍呢
6、什麼樣的組織結構運營效率比較高
管理大師彼得·德魯克認為：逗企業的實質、決定其性質的根本原理，就是經濟績效。地從本質而言，企業以追逐利潤為目的，高績效組織則成為企業發展的終極目標。中國人民大學集團管控動手指課程會使學員全面深入地理解和把握組織中個體、群體、組織、領導的心理和行為的特點和規律性，學會運用組織與管理的方法有效激勵人的行為，充分調動人的積極性、主動性和創造性，建立高績效的企業文化，提升組織的高績效領導力。
7、工作效率與組織效率的關系是什麼
兩個相對獨立又相互聯系、相輔相存的關系
工作效率是針對每一個個體的，組織效率是針對一個群體的
工作效率在最初獨立工作時，與組織效率無關，但現在不一樣，大多數工作都涉及到一個組織，都不能簡單地看成一個人的事，所以組織效率往往影響個人的工作效率；組織效率都是與個人的工作效率有關，個人的工作效率直接決定著組織效率
8、有效果的組織一定是有效率的嗎?試用實例說明之。
效率的組織，不是靠個人能力而定的，是靠全體人員而定的，我舉個例子。
今天上午有機會到城裡參加了市初三體育教學的研討會，主要是針對初中體育中考如何實施有效教學的研討。有三位教師的課堂教學，我作為邀請人，特意聽了一節初三男生的籃球課―――運球接行進間投籃，我市體育中考籃球類內容：運球接行進間（二大步）投籃，如果球沒有進，必須採用原地單手肩上投籃。
課中教師准備很認真、上課也很負責，採用教師示範、學生示範、掛圖展示講解、分組教學、即時評價等等教學方法。課堂中學生的學習很認真，但是我在課堂上看學生的學習效果並不是很好，近1/3的同學沒有掌握動作要領。課後我與上課老師Z老師探討這節課的問題，提出「為什麼有近1/3的同學沒有掌握行進間投籃動作？
一、分析一：教材――行進間（二大步）投籃
行進間投籃是我市初中畢業生體育中考的項目之一，根據初中的教材，是籃球教材的內容之一。
二、分析二：學情――初三學生
初三學生，男生，對籃球項目有著很強烈的愛好，他們喜歡上籃球課，希望在體育課堂教學中學到一定籃球基本技術。學生在課余經常參與籃球活動，應該有良好的籃球身體素質，可能學生存在的問題是基本技術的匱乏，即基本技術掌握不好。
三、分析三：場地－－兩片籃球場籃球－－20個
四：教學過程簡單稱述及分析：
1、准備活動安排：繞籃球場慢跑―――為什麼不把球運用於准備活動中？如採用運球接力等等。（點評：籃球放在旁邊，學生只能眼巴巴地看著，干著急！這樣是不是浪費了教學資源？折磨學生的學習情感？）
2、徒手操：一般性的肢體活動。
3、基本部分：1）復習：徒手練習。―――為什麼不引導學生先復習動作要領和動作過程？（點評：部分學生已經忘記了動作，只能看同學的在練習。為什麼教師採用「復習－練習－鞏固」的教學？）
2）徒手練習的隊形：四列橫隊，一組練習結束後在下一組練習。―――一次只有1/4的學生在練習，為什麼不設計更多學生同時參與的練習？（點評：一組學生在練習時，其他的三組學生沒有事情做，大部分學生在說笑。為什麼不最大量的用好器材或給其他學生有學習的任務？）
3）原地拍球接行進間投籃動作。組織隊形同上。―――問題同上。（點評：一排學生12個學生，教師拿出了20個籃球，為什麼浪費資源？）
4）學習：行進間（二大步）投籃技術：
A、教師依圖示講解：教師拿出兩個圖，一個是行進間低手上籃、一個是行進間雙手低手上籃。―――為什麼要拿兩個圖？本節課重點是學習掌握進行間投籃技術，應該突出「行進間（二大步）」技術；講解時因為突出運球接行進間投籃技術，特別是節奏！（點評：練習時，應該沒有突出本課的重點，教師講解不到位，二大步出現很大的問題。）
B、分組練習：分成四組，一組一個球。―――有20個籃球，為什麼不每組兩個或三個球？（學生在等球，浪費很多的時間，我看到學生偷偷去拿了球去練習。）
C、教師的分組指導和點評：教師很認真的到各組去指導、點評。―――教師的站位離開學生很遠（教師在三秒區內、學生在中線附近），效果不好。點評的內容缺乏實際意義，沒有圍繞教學的重難點和學生存在的共性問題去指導和點評。（點評：教師重復講解了，但是沒有實際的效果，好似形式，學生你講你的我講我的。為什麼不選擇更利於吸引學生注意力的形式？）
D、教師在分組講解時加入了「本市中考體育內容：球沒有進要採用單手肩上投籃補籃」。―――學生前面的動作還沒有掌握，卻被教師過早地引入了單手肩上投籃的技術動作。（點評：應該是學生掌握行進間投籃動作良好的情況，在拓展引入中考體育內容。教學過程是發展的過程，這個發展的過程應該根據學生的發展而發展，學生對課堂教學內容沒有掌握，為什麼還要引進其他的教學內容？）
E、課堂中必要的安全意識沒有提到。―――課堂學生上籃後，球都是拋給下一個學生，導致有的球飛到其他的組。（點評：安全是課堂教學中必須重視的，應該給出一定的傳球規范和要求。）
4、結束部分：放鬆、教師點評―――教師點評了課的學習情況，但是並沒有就本次課主要學習的重難點做點評，沒有引導學生去思考自己的學習效果。更沒有做出課的延伸。（點評：教師的小結，應該是給學生反思、對比，教師或者教師引導學生給出正確的技術動作要求，讓學生對照思考，以達到自評或者互評的目的。）
五、課後，我和Z老師探討了以下幾個問題？
1、准備活動如何與基本部分相銜接？
2、如何組織有效率和有效果的學生練習，如：教師如何能把有限的器材運用的合理？
3、教師如何選擇合適的教學方法，如講解法、示範法，如何運用更有效？
4、教師如何進行有效率的學習指導和學習評價（或學習小結）？
9、什麼是組織結構運轉效率
組織結構運轉效率，就是在一個組織里，合力分配各個勞動力相關崗位，沒有一個閑人，並且每個人都能夠施展出他適合本職工作的能力極限。所有人共同為組織產生有效果的工作量。
10、如何提升組織效率
首先，團隊的成員要有互相幫助的意識，大家對彼此了解，其次要培養團隊的合作精神，使得團隊的每位成員都能達到一個共同的目標意識，最後當然是努力工作啦！我來補充：在企業團隊建設實際運行過程中雖不是一件輕松的事情，但也不像大多數人認為那樣--是一件非常困難的事情，常常感覺好像無從下手。通常可以藉助一些常見的管理工具來簡化團隊建設工作。團隊成員自我的深入認識，明確團隊成員具有的優勢和劣勢、對工作的喜好、處理問題的解決方式、基本價值觀差異等；通過這些分析，最後獲得在團隊成員之間形成共同的信念和一致的對團隊目的的看法，以建立起團隊運行的游戲規則。
以團隊的任務為導向，使每個團隊成員明確團隊的目標、行動計劃，為了能夠激發團隊成員的激情，應樹立階段性里程碑，使團隊對任務目標看得見、摸得著，創造出令成員興奮的幻想。
對於這個問題，目前在很多企業團隊建設中都容易被忽視，這可能也是導致團隊運行效率低下的原因之一。團隊要高效運作，必須要讓團隊成員清楚地知道他們為什麼要加入這個團隊，這個團隊運行成功與失敗對他們帶來的正面和負面影響是什麼？以增強團隊成員的責任感和使命感。即將我們常常講的激勵機制引入團隊建設，可以是團隊榮譽、薪酬或福利的增加、以及職位的晉升等。
團隊力量：只有一個懂得不斷充實自我的學習型團隊，才能在發展的社會創造出更多的奇跡。從學習的作用來講：傳統型營銷團隊的學習性意識不強，他們多滿足固有的知識和經驗，而不很自覺吸取新知識，也不積極開展橫向學習。而在學習型營銷團隊里，無論是從機制上還是觀念上都充滿了強烈的再學習意識，善於在實踐中將理論和實際相結合，善於發現他人優點，加以吸收。 面對這樣的員工，企業領導需要擅於創造學習的機會和組織學習。在彼得?聖吉《第五項修煉》一書中，他講到，作為團隊來說，組織學習的特點是什麼？實際上就是五項修煉，一個學習型組織的理論、工具和方法就是分出三個領域，這三個領域是對核心能力的支持。把它形容為一個三條腿的凳子，三條腿都非常重要，如果拿掉一個腿，凳子就會倒，左邊那條腿叫做熱望、慾望，右邊的是心智模式和團隊學習，中間就是系統思考。每一條腿都非常重要，也就是說每個核心能力都非常重要。 總體來說，團體的智慧總是高於個人的智慧。當團體真正在學習的時候，不僅團體能產生出色的效果，其個別成員的成長速度也比其他的學習方式為快。
協調作用：首先，團隊成員之間的溝通和協調。成員之間由於價值觀、性格、處世方法等方面的差異而產生各種沖突，
其次，團隊成員與工作環境之間的溝通和協調。團隊成員與周圍環境之間也會產生不和諧，如與技術系統之間的不協調、對團隊採用的信息技術系統不熟悉等。領導要幫助團隊成員熟悉工作環境，學習並掌握相關的技術，以利於項目目標的及時完成。
再次，團隊與其他部門之間的溝通和協調。在工作過程中，團隊與其他部門各干係人之間的關系，也會產生各種各樣的矛盾沖突，這需要領導與之進行很好的溝通協調，為團隊爭取更充足的資源與更好的環境，並對工作進程以及工作目標與工作干係人不斷達成共識，更好地促進工作目標的實現。