1、簡述組織調整設計的方法有哪些？求答案
企業要正常地運行，一定要建立起相應的內部組織結構，以形成有效的管理系統。隨著知識經濟時代的來臨，企業的內外部環境都在不斷地變化，而又沒有一個企業普遍適用的「最佳的」組織結構模式，不同的組織以及同一組織在不同的發展階段中，都應根據各自面臨的外部環境條件和內部特點來設計相應的組織結構。 具體參見三點： 一、 首先，從權變的觀點來看，不存在一個普遍適用的、理想的組織結構。恰當而有效的組織結構決定於一定時期內企業所處的具體環境和多種影響因素，而環境和因素是變化的，即使同一個企業在不同時期的組織結構也不同。各企業應根據自己的特點和條件，以往和將來國內外企業業務的相對比重，企業的歷史背景、業務性質以及經營戰略和所處的環境來決定採用何種組織形式。因此，組織結構的設計與管理實際上是一個動態過程，實踐表明，組織結構的大變動雖不一定，但是小變動卻是經常的，企業組織結構的變化同樣遵循「嘗試錯誤」的規律，它必須與偶然事件相聯系，而不是純粹的合理產物。組織權變管理的任務即是要在弄清組織所在環境及變化的基礎上，調整企業組織結構，建立有效的組織結構，促進企業快速發展。
其次，應用AHP進行數據處理。層次分析法（AHP）是美國匹茲堡大學教授、著名運籌學家T.L．Satty於20世紀70年代中期提出的一種定性與定量相結合的分析方法。它能將難以定量的總目標進一步分解，利用可精確化、定量化的子目標系統解決問題，並且能有效地測度子目標定量判斷的一致性。一般情況下，影響組織結構的因素是多方面的，如僅僅依靠評價者的定性分析和邏輯判斷，缺乏定量分析依據來評價各影響因素的重要性，顯然十分困難，因此，為了不遺漏任何一項影響因素，提高組織結構設計的有效性，應當發揮AHP的優選作用，引入定量分析。利用層次分析法建立模型，採用兩兩比較判斷的輸入方式，將組織結構各影響因素排出優劣次序，作為組織結構設計的依據。 二、 由權變理論可知，企業所處的環境是復雜多變的，復雜的企業環境意味著多種影響組織結構的因素並存，企業在進行組織機構設計時可根據權變理論確定影響組織結構設計的因素。一般來說，影響組織結構設計的因素可歸納為兩方面：
外部環境，包括技術、具體制度等。組織的任何活動都需要利用一定的技術和反映一定技術水平的特殊手段來進行，技術以及技術設備的水平，不僅影響組織活動的效果和效率，而且會對組織的職務和設置與部門劃分、組織間的關系，以及組織結構的形式和總體特徵等產生相當程度的影響。另外，社會上不斷出現的新體制、新政策、新制度、新組織以及新的管理原理和方法，也必然要影響到個人、組織以及地區性環境的變化。
內部環境，包括組織戰略、組織規模、組織文化、成員狀況等方面。由於組織戰略決定了企業的任務，從而從根本上影響到組織結構的設計與調整。企業的主要任務是取得產量規模經濟效益，因此，組織結構將以保證企業生產率和效率的提高為首要目標。組織的規模往往與組織的成長或發展階段相關聯，伴隨著組織的發展，組織活動的內容會日益復雜，人數會逐漸增多，活動的規模和范圍會越來越大，這樣，組織的結構也必須隨之調整，才能適應成長後的組織的新情況。組織文化是一種內化控制，組織成員將組織的目標當作個人目標，將組織利益看作是個人的利益，把組織目標實現看作是個人目標的實現，員工的態度、經驗、地位、教育程度、文化水平、對工作的興趣等都會對企業組織結構的模式產生影響。 三、運用AHP將影響企業組織結構設計與調整的因素當作由多種因素作用的大系統，按照一定的隸屬關系將這些相互制約、相互關聯的因素排成從高到低的若干層次，即構造階遞層次結構，然後由專家、學者、權威人士對各因素兩兩比較重要性，再利用數學方法，對各因素層層排序，從中選出有較大影響的因素進行兩兩比較，從而得出其重要程度的排序並對此進行分析。
建立層次結構模型。AHP通過建立組織結構影響因素的層次結構模型（見圖1），根據備選組織結構形式對目標層影響程度的大小來選擇最適合的組織結構形式。
構造判斷矩陣。判斷矩陣表示層次結構模型中，針對上一層次某因素來說，本層次有關因素相對重要性的比較。假定A層中元素AK與下一層B1，B2，…Bn有聯系，構造的判斷矩陣形式如下：
AK B1 B2 … Bn
B1 b11 b12 … b1n
B2 b21 b22 … b2n
： …… ……
Bn bn1 bn2 … bnn
搜集相關資料，通過徵集專家意見，運用實驗心理學的Bipolar標度（即1-9標度），表示同一層級間兩兩因素對上一層因素的相對重要程度，從而判斷矩陣可表示為：BW==nW上式n是B的特徵值，w是B的特徵向量。這就是提示可以利用求重量比判斷矩陣之特徵向量的方法來求得物品的實際重量w。如果B是精確比值矩陣，則其特徵值λmax=n，即AW=λmax W。但一般情況下，B是近似估計值，故有λmax≥n，因此可以利用λmax與n的誤差來判斷B的准確性。
本文利用權變理論和AHP構造了一個實際操作性較強的企業組織結構設計方案選擇的評價模型，將有助於企業調整自身的組織結構，根據實際情況，選擇適合自己的組織結構，使企業具有較強的適應能力、創新能力、學習能力，以在更為激烈的競爭中處於有利地位。
最優組織結構形式的選擇。判斷矩陣構造好之後，就可以計算出矩陣中層次單排序結果，通過一致性檢驗之後進行層次總排序，並進行整體一致性檢驗。通過整體一致性檢驗的層次總排序結果就是各種方案針對目標層的相對影響程度。根據層次總排序結果對各種方案的影響程度，可以得出影響組織結構各因素的排序結果，以選擇最優的組織結構設計方案。
2、組織架構調整是什麼意思啊？
是指組織因經濟或政策發展與改革需要做出的重新搭建組織職能
3、騰訊調整組織架構 調整了哪些地方？
騰訊官方今天宣布，公司將進行組織架構調整，在原有七大事業群(BG)的基礎上進行重組整合。
其中，保留原有的企業發展事業群(CDG)、互動娛樂事業群(IEG)、技術工程事業群(TEG)、微信事業群(WXG);新成立雲與智慧產業事業群(CSIG)、平台與內容事業群(PCG)。
值得一提的是，此次新成立的雲服務與智慧產業，均是騰訊ToB業務的重要布局。
2017年12月，騰訊2017年度員工大會上，馬化騰曾表態，「在管理方面，我們面臨最大的問題是內部的組織架構，現在的騰訊需要更多To B的能力，要在組織架構上進行從內到外系統性地梳理。」
這意味著，騰訊內部醞釀此次架構調整或由來已久。
與此同時，騰訊將成立技術委員會，通過內部分布式開源協同，加強基礎研發，打造具有騰訊特色的技術中台等一系列措施，促成更多協作與創新，提高公司的技術資源利用效率，在公司內鼓勵良好的技術研發文化，讓科技成為公司業務發展和產品創新的動力與支撐。
騰訊也將持續投資於未來前沿基礎科學，繼續加大對AI實驗室、機器人實驗室和量子實驗室的投入。
新的廣告營銷服務線也是此次戰略升級的一部分，由原社交與效果廣告部與原網路媒體事業群廣告線組合而成，它將以更協同的方式結合社交、視頻、資訊以及其它富媒體資源。
騰訊公司董事會主席兼首席執行官馬化騰表示：此次主動革新是騰訊邁向下一個20年的新起點。它是一次非常重要的戰略升級，互聯網的下半場屬於產業互聯網，上半場騰訊通過連接為用戶提供優質的服務，下半場我們將在此基礎上，助力產業與消費者形成更具開放性的新型連接生態。
馬化騰稱，作為一家以互聯網為基礎的科技和文化公司，技術是騰訊公司最堅實的底層基礎設施，面向AI以及即將到來的5G時代，騰訊將以技術為驅動引擎，探索社交和內容融合的下一代形態。
騰訊調整組織架構，這也是順應發展要求，希望調整後的騰訊，能夠越來越好。
4、微軟的組織結構變革
組織變革的內容
（一）對人員的變革
員工在態度、技能、期望、認知和行為上的改變。 人是變革中最主要的因素。人既可以是推動變革的 力量也可能是反對變革的力量。
主要任務：組織成員之間在權力和利益等資源方面 的重新分配。 例如，晉升，開除，招聘，調整部門等等
（二）對技術與任務的變革 對作業流程與方法的重新設計、修正和組合，包括 更換機器設備，採用新工藝、新技術和新方法。
（三）對結構的變革 人員的重新安排，權利關系，協調機制，集權程 度，職務與工作的再設計。
5、簡述組織調整設計的方法有哪些？
一、運用AHP和權變理論分析的理論依據
二、根據權變理論確定影響組織結構設計的因素
三、運用AHP分析影響組織結構設計的因素
補充：
企業組織結構是企業藉以實現目標的實體框架，是組織內部各有機要素相互作用的聯系方式或形式。企業要正常地運行，一定要建立起相應的內部組織結構，以形成有效的管理系統。隨著知識經濟時代的來臨，企業的內外部環境都在不斷地變化，而又沒有一個企業普遍適用的「最佳的」組織結構模式，不同的組織以及同一組織在不同的發展階段中，都應根據各自面臨的外部環境條件和內部特點來設計相應的組織結構。
具體參見三點：
一、 首先，從權變的觀點來看，不存在一個普遍適用的、理想的組織結構。恰當而有效的組織結構決定於一定時期內企業所處的具體環境和多種影響因素，而環境和因素是變化的，即使同一個企業在不同時期的組織結構也不同。各企業應根據自己的特點和條件，以往和將來國內外企業業務的相對比重，企業的歷史背景、業務性質以及經營戰略和所處的環境來決定採用何種組織形式。因此，組織結構的設計與管理實際上是一個動態過程，實踐表明，組織結構的大變動雖不一定，但是小變動卻是經常的，企業組織結構的變化同樣遵循「嘗試錯誤」的規律，它必須與偶然事件相聯系，而不是純粹的合理產物。組織權變管理的任務即是要在弄清組織所在環境及變化的基礎上，調整企業組織結構，建立有效的組織結構，促進企業快速發展。
其次，應用AHP進行數據處理。層次分析法（AHP）是美國匹茲堡大學教授、著名運籌學家T.L．Satty於20世紀70年代中期提出的一種定性與定量相結合的分析方法。它能將難以定量的總目標進一步分解，利用可精確化、定量化的子目標系統解決問題，並且能有效地測度子目標定量判斷的一致性。一般情況下，影響組織結構的因素是多方面的，如僅僅依靠評價者的定性分析和邏輯判斷，缺乏定量分析依據來評價各影響因素的重要性，顯然十分困難，因此，為了不遺漏任何一項影響因素，提高組織結構設計的有效性，應當發揮AHP的優選作用，引入定量分析。利用層次分析法建立模型，採用兩兩比較判斷的輸入方式，將組織結構各影響因素排出優劣次序，作為組織結構設計的依據。
二、
由權變理論可知，企業所處的環境是復雜多變的，復雜的企業環境意味著多種影響組織結構的因素並存，企業在進行組織機構設計時可根據權變理論確定影響組織結構設計的因素。一般來說，影響組織結構設計的因素可歸納為兩方面：
外部環境，包括技術、具體制度等。組織的任何活動都需要利用一定的技術和反映一定技術水平的特殊手段來進行，技術以及技術設備的水平，不僅影響組織活動的效果和效率，而且會對組織的職務和設置與部門劃分、組織間的關系，以及組織結構的形式和總體特徵等產生相當程度的影響。另外，社會上不斷出現的新體制、新政策、新制度、新組織以及新的管理原理和方法，也必然要影響到個人、組織以及地區性環境的變化。
內部環境，包括組織戰略、組織規模、組織文化、成員狀況等方面。由於組織戰略決定了企業的任務，從而從根本上影響到組織結構的設計與調整。企業的主要任務是取得產量規模經濟效益，因此，組織結構將以保證企業生產率和效率的提高為首要目標。組織的規模往往與組織的成長或發展階段相關聯，伴隨著組織的發展，組織活動的內容會日益復雜，人數會逐漸增多，活動的規模和范圍會越來越大，這樣，組織的結構也必須隨之調整，才能適應成長後的組織的新情況。組織文化是一種內化控制，組織成員將組織的目標當作個人目標，將組織利益看作是個人的利益，把組織目標實現看作是個人目標的實現，員工的態度、經驗、地位、教育程度、文化水平、對工作的興趣等都會對企業組織結構的模式產生影響。
三、
運用AHP將影響企業組織結構設計與調整的因素當作由多種因素作用的大系統，按照一定的隸屬關系將這些相互制約、相互關聯的因素排成從高到低的若干層次，即構造階遞層次結構，然後由專家、學者、權威人士對各因素兩兩比較重要性，再利用數學方法，對各因素層層排序，從中選出有較大影響的因素進行兩兩比較，從而得出其重要程度的排序並對此進行分析。
建立層次結構模型。AHP通過建立組織結構影響因素的層次結構模型（見圖1），根據備選組織結構形式對目標層影響程度的大小來選擇最適合的組織結構形式。
構造判斷矩陣。判斷矩陣表示層次結構模型中，針對上一層次某因素來說，本層次有關因素相對重要性的比較。假定A層中元素AK與下一層B1，B2，…Bn有聯系，構造的判斷矩陣形式如下：
AK B1 B2 … Bn
B1 b11 b12 … b1n
B2 b21 b22 … b2n
： … … … …
Bn bn1 bn2 … bnn
搜集相關資料，通過徵集專家意見，運用實驗心理學的Bipolar標度（即1-9標度），表示同一層級間兩兩因素對上一層因素的相對重要程度，從而判斷矩陣可表示為：
BW==nW
上式n是B的特徵值，w是B的特徵向量。這就是提示可以利用求重量比判斷矩陣之特徵向量的方法來求得物品的實際重量w。如果B是精確比值矩陣，則其特徵值λmax=n，即AW=λmax W。但一般情況下，B是近似估計值，故有λmax≥n，因此可以利用λmax與n的誤差來判斷B的准確性。
本文利用權變理論和AHP構造了一個實際操作性較強的企業組織結構設計方案選擇的評價模型，將有助於企業調整自身的組織結構，根據實際情況，選擇適合自己的組織結構，使企業具有較強的適應能力、創新能力、學習能力，以在更為激烈的競爭中處於有利地位。
最優組織結構形式的選擇。判斷矩陣構造好之後，就可以計算出矩陣中層次單排序結果，通過一致性檢驗之後進行層次總排序，並進行整體一致性檢驗。通過整體一致性檢驗的層次總排序結果就是各種方案針對目標層的相對影響程度。根據層次總排序結果對各種方案的影響程度，可以得出影響組織結構各因素的排序結果，以選擇最優的組織結構設計方案。
6、使用了自己的微軟賬戶為什麼在系統更新中會出現某些設置由你的組織來
家庭版的操作系統，可以稍稍修改一下注冊表
在鍵盤上按逗Alt+R地調出運專行命令框，鍵入屬 regedit.exe，回車，打開注冊表編輯器。
找到以下鍵值
HKEY_LOCAL_MACHINE\SOFTWARE\Policies\Microsoft\Windows\WindowsUpdate
依然選中鍵值 WindowsUpdate，右擊，選擇逗刪除地。
7、如何解讀微軟 2015 年 6 月 17 號的組織架構調整
其實從媒體的反應以及知乎上的反應可以看出來，大家對大軟的一舉一動好像越來越關心了。作為一個小實習生，我表示昨天並沒有直接收到這封郵件，然後11點的時候Kevin Turner給我們轉發了Satya的郵件。至於如何解讀，我就引用Kevin的一句話好了：
The changes Satya announced this morning will further
position Microsoft to be the leading platform and proctivity company
in the mobile-first, cloud-first world. Aligning our company structure
with our strategy will help us achieve our three bold ambitions and will help
clarify our vision for our customers and partners.
簡單地說就是：Satya這次宣布的組織結構變動將進一步強化微軟作為一家「移動為先、雲為先」的生產力公司的領軍地位。微軟將繼續致力於「三大野心」。
這次的變動集中體現在以下幾點:
原先的操作系統集團（Operating Systems Group，OSG）和設備集團（ Microsoft Devices Group ，MDG）將合並為新的Windows and Devices Group （WDG）
Stephen Elop、Kirill Tatarinov、Eric Rudder 、Mark Penn宣布離職或即將離職
另外，題干中對新的管理層的翻譯有一些問題，郵件中提到的新的高層領導團隊應該是除了Satya Nadella之外的12人，我重新翻譯一下：
Chris Capossela, 執行副總裁兼首席市場官 (同時負責Dynamics和教育部門的營銷事務)
Kurt DelBene, 企業策略和規劃執行副總裁
Scott Guthrie, 雲和企業部門執行副總裁
Amy Hood, 執行副總裁兼首席財務官
Kathleen Hogan, 人力資源執行副總裁
Peggy Johnson,商業開發執行副總裁（同時負責領導微軟與全球移動運營商之間的合作事務）
Qi Lu, 應用與服務集團執行副總裁
Terry Myerson, 新的Windows和設備集團執行副總裁
Harry Shum, 技術和研究所執行副總裁
Brad Smith, 執行副總裁兼企業事務法律總顧問
Kevin Turner, 首席運營官（同時負責Dynamics部門的銷售和合作組織相關事務）
Jill Tracie, 辦公室主任
至於如何解讀：
1、首先，大家要清楚，每年7月是微軟新財年的開始。15財年馬上就要結束了，在6月份發內部備忘錄、宣布重組事宜其實是一個習慣。所以，PLEASE GET USED TO IT.
2、操作系統部門與設備部門合並。首先我們看到合並後並不叫Operating Systems and Device Group，而是Windows and Devices Group ，這背後的用意很明顯：Windows的重要性被強化了，畢竟如今的Windows 10已經成為跨電腦、平板、手機、IOT、HoloLens的一體化系統。這一次將操作系統與設備部門合並，意味著硬體與軟體的結合將進一步強化，我也非常願意對Surfcae Pro4的到來拭目以待。
3、公司的高管離職非常正常，高管很重要，但也沒有必要刻意強調。媒體們喜歡對Stephen Elop大驚小怪的原因完全是因為，他們自己意淫出了一套微軟、Elop、諾基亞之間的特洛伊木馬計劃blabla，純屬胡扯。作為一個設備部門的領導，在WP的時代幾乎毫無建樹，但是Surface Pro3和Surface 3都是非常成功的產品。總而言之，有功有過，他無論離職與否其實都在情理之中。
4、Sayta在郵件里重新闡述了微軟的三大野心：重新定義生產力、打造智能雲平台、創造更多個人計算機。其實我們都在看見證這些一步一步地實現。
8、組織調整處理有哪些措施
根據《中國共產黨問責條例》第七條組織調整或者組織處理措施：
對失職失責、情節較重，不適宜擔任現職的，應當根據情況採取停職檢查、調整職務、責令辭職、降職、免職等措施。
《中國共產黨問責條例》第七條 對黨組織的問責方式包括：
（一）檢查。對履行職責不力、情節較輕的，應當責令其作出書面檢查並切實整改。
（二）通報。對履行職責不力、情節較重的，應當責令整改，並在一定范圍內通報。
（三）改組。對失職失責，嚴重違反黨的紀律、本身又不能糾正的，應當予以改組。
對黨的領導幹部的問責方式包括：
（一）通報。對履行職責不力的，應當嚴肅批評，依規整改，並在一定范圍內通報。
（二）誡勉。對失職失責、情節較輕的，應當以談話或者書面方式進行誡勉。
（三）組織調整或者組織處理。對失職失責、情節較重，不適宜擔任現職的，應當根據情況採取停職檢查、調整職務、責令辭職、降職、免職等措施。
（四）紀律處分。對失職失責應當給予紀律處分的，依照《中國共產黨紀律處分條例》追究紀律責任。
上述問責方式，可以單獨使用，也可以合並使用。
(8)微軟組織調整擴展資料：
《中國共產黨問責條例》第八條 問責決定應當由黨中央或者有管理許可權的黨組織作出。其中對黨的領導幹部，紀委（紀檢組）、黨的工作部門有權採取通報、誡勉方式進行問責；提出組織調整或者組織處理的建議；採取紀律處分方式問責，按照黨章和有關黨內法規規定的許可權和程序執行。
第九條 問責決定作出後，應當及時向被問責黨組織或者黨的領導幹部及其所在黨組織宣布並督促執行。有關問責情況應當向組織部門通報，組織部門應當將問責決定材料歸入被問責領導幹部個人檔案，並報上一級組織部門備案；涉及組織調整或者組織處理的，應當在一個月內辦理完畢相應手續。
受到問責的黨的領導幹部應當向問責決定機關寫出書面檢討，並在民主生活會或者其他黨的會議上作出深刻檢查。建立健全問責典型問題通報曝光制度，採取組織調整或者組織處理、紀律處分方式問責的，一般應當向社會公開。