1、微軟公司企業文化是什麼？
1975年，保羅??艾倫和比爾??蓋茨合夥創建微軟公司。產品是微軟BASIC，雇員為3人，當年收入16000美元。1977年在日本推BASIC。1982年，在英國建立歐洲分部。1986年，微軟在NASDAQ上市。1986年上市後，經營利潤率持續保持在30%以上，到1995年，年收入已達59億美元，擁有大約200多種產品，約17800名雇員。微軟控制了PC軟體市場中最重要的部分——操作系統的85％。這些軟體在操作系統上運行，使用戶能在計算機上執行特定的任務。沒有哪一個與計算機或信息技術有關的行業和用戶不受到微軟及其產品的影響。
微軟從最早賣程序設計語言，到出售操作系統，再到向零售店出售各種應用軟體產品，從國內到國外，不斷獲得發展。但微軟始終保持著公司早期結構鬆散、反官僚主義微型小組文化等特性的基本部分，從而與顧客更接近，更了解市場的需要。
面對市場和技術方面的挑戰，微軟總是奉行最基本的戰略，向未來進軍。它擁有出色的總裁和高級管理隊伍，以及才華過人的雇員，擁有高度有效和一致的競爭策略和組織目標，組織機構靈活，產品開發能力強、效率高。微軟人有一種敢於否定自我，不斷學習提高的精神。當然，在其優點和成績之後也潛藏著很多弱點。但微軟正是在克服弱點和發揮優勢的過程中不斷向前發展。
微軟公司令人吃驚的成長速度，引起世人的廣泛關注。透過輝煌業績，我們不難發現其成功不僅在於科技創新和優異的經營管理，更重要的是創設了知識型企業獨特的文化個性。
一、比爾??蓋茨締造了微軟文化個性
比爾??蓋茨獨特的個性和高超技能造就了微軟公司的文化品位。這位精明的、精力充沛且富有幻想的公司創始人，極力尋求並任用與自己類似的既懂得技術又善於經營的經理人員。他向來強調以產品為中心來組織管理公司，超越經營職能，大膽實行組織創新，極力在公司內部和應聘者中挖掘同自己一樣富有創新和合作精神的人才並委以重任。比爾??蓋茨被其員工形容為一個幻想家，是一個不斷積蓄力量和瘋狂追求成功的人。他的這種個人品行，深深地影響著公司。他雄厚的技術知識存量和高度敏銳的戰略眼光以及在他周圍匯集的一大批精明的軟體開發和經營人才，使自己及其公司矗立於這個迅速發展的行業的最前沿。蓋茨善於洞察機會，緊緊抓住這些機會，並能使自己個人的精神風范在公司內貫徹到底，從而使整個公司的經營管理和產品開發等活動都帶有蓋茨色彩。
二、管理創造性人才和技術的團隊文化
知識型企業一個重要特徵就是擁有一大批具有創造性的人才。微軟文化能把那些不喜歡大量規則、組織、計劃，強烈反對官僚主義的PC程序員團結在一起，遵循「組建職能交叉專家小組」的策略准則；授權專業部門自己定義他們的工作，招聘並培訓新雇員，使工作種類靈活機動，讓人們保持獨立的思想性；專家小組的成員可在工作中學習，從有經驗的人那裡學習，沒有太多的官僚主義規則和干預，沒有過時的正式培訓項目，沒有「職業化」的管理人員，沒有耍「政治手腕」、搞官僚主義的風氣。經理人員非常精幹且平易近人，從而使大多數雇員認為微軟是該行業的最佳工作場所。這種團隊文化為員工提供了有趣的不斷變化的工作及大量學習和決策機會。
三、始終如一的創新精神
知識經濟時代的核心工作內容就是創新，創新精神應是知識型企業文化的精髓。微軟人始終作為開拓者——創造或進入一個潛在的大規模市場，然後不斷改進一種成為市場標準的好產品。微軟公司不斷進行漸進的產品革新，並不時有重大突破，在公司內部形成了一種不斷的新陳代謝的機制，使競爭對手很少有機會能對微軟構成威脅。其不斷改進新產品，定期淘汰舊產品的機制，始終使公司產品成為或不斷成為行業標准。創新是貫穿微軟經營全過程的核心精神。
四、創建學習型組織
世界已經進入學習型組織的時代，真正創建學習形組織的企業，才是最有活力的企業。微軟人為此制定了自己的戰略，通過自我批評、信息反饋和交流而力求進步，向未來進軍。微軟在充分衡量產品開發過程的各要素之後，極力在進行更有效的管理和避免過度官僚化之間尋求一種新平衡；以更徹底地分析與客戶的聯系，視客戶的支持為自己進步的依據；系統地從過去和當前的研究項目與產品中學習，不斷地進行自我批評、自我否定；通過電子郵件建立廣泛的聯系和信任，蓋茨及其他經理人員極力主張人們保持密切聯系，加強互動式學習，實現資源共享；通過建立共享制影響公司文化的發展戰略，促進公司組織發生著變化，保持充分的活力。建立學習型組織，使公司整體結合得更加緊密，效率更高地向未來進軍
2、用組織行為學分析唐峻對微軟的管理特色
分析唐峻對微軟的管理特色
舉兩個微軟文化的小例子，從中可以充分感受到微軟文化個性所在。一是微軟擁有舒適的環境，包括自然環境和人文環境。大學校園叫campus，微軟研究所也叫campus，這正是微軟舒適自然環境的寫照。其中包括花園式的擁有大量鮮花、草坪的園區，還有美麗的Bill湖。籃球場、足球場更是充滿了校園氣氛。舒適的自然環境位微軟人提供了優雅的工作環境，成為高效工作的保障。二是在交流方面，微軟更有自己的特色。微軟人認為，交流是溝通的核心，是解決問題的有效途徑以及團隊精神的體現。在微軟中，溝通方式有E-mail、電話、個別討論等，而「白板文化」是最典型的。「白板文化」是指在微軟的辦公室、會議室，甚至休息室都有專門的可供書寫的白板，以便隨時可記錄某些思想火花或一些建議什麼的。這樣有什麼問題都可及時溝通，及時解決。在這里，員工充分得到了尊重，交流也成了一種藝術。
從總體來看，微軟文化的個性形成主要基於以下幾方面：首先，比爾·蓋茨的個人品性。比爾·蓋茨獨特的個性和高超技能造就了微軟公司的文化品味。這位精明的、精力充沛且富有幻想的公司創造人，極力尋求並任用與自己類似的既懂得技術又善於經營的經理人員。他向來強調以產品為中心來組織管理公司，超越經營職能，大膽實行組織創新，極力在公司內部和應聘者中挖掘同自己一樣富有創新和合作精神的人才並委以重任。比爾·蓋茨被其員工形容為一個幻想家，是一個不斷積蓄力量和瘋狂追求成功的人。他的這種個人品行，深深地影響著公司。他雄厚地技術知識存量和高度敏銳的戰略眼光以及在他周圍匯集的一大批精明的軟體開發和經營人才，使自己及其公司矗立於這個迅速發展的行業的最前沿。蓋茨善於洞察機會，緊緊抓住這些機會，並能使自己個人的精神風范在公司內貫徹到底，從而使整個公司的經營管理和產品開發等活動都帶有蓋茨色彩。
其次，管理創造性人才和技術的團隊文化。知識型企業的一個重要特徵就是擁有一大批具有創造性的人才。微軟文化能把那些不喜歡規則、組織、計劃，強烈反對官僚主義的PC程序員團結在一起，遵循「組建職能交叉專家小組」的策略准則；授權專業部門自己定義他們的工作，招聘並培訓新雇員，使工作種類靈活機動，讓人們保持獨立的思想性；專家小組的成員可在工作中學習，從有經驗的人那裡學習，沒有太多的官僚主義規則和干預，沒有過時的正式培訓項目，沒有「職業化」的管理人員，沒有耍「政治手腕」、搞官僚主義的風氣。經理人員非常精幹且平易近人，從而使大多數雇員認為微軟是該行業的最佳工作場所。這種團隊文化為員工提供了有趣的不斷變化的工作及大量學習和決策機會。
最後，微軟始終如一的創新精神。知識經濟時代的核心工作內容就是創新，創新精神應是知識型企業文化的精髓。微軟人始終作為開拓者創造或進入一個潛在的大規模市場，然後不斷改進一種成為市場標準的好產品。微軟公司不斷進行漸進的產品革新，並不時有重大突破，在公司內部形成了一種不斷新陳代謝的機制，使競爭對手很少有機會能對微軟構成威脅。其不斷改進新產品，定期淘汰舊產品的機制，始終使公司產品成為或不斷成為行業標准。創新是貫穿微軟經營全過程的核心精神。
三、建立結果導向
一個企業的文化在很大程度上是由企業的管理者自覺或不自覺地決定地。如果一個企業的老總是個節儉的人，那麼通常這個企業也會比較注意成本。如果一個企業的老總不是一個十分節儉的人，那麼企業可以有很多規定，卻不能改變整個企業鋪張浪費的習慣。Kuhne先生是歐洲最大的一家航運公司，即Kuhne&Nagel的創始人和老闆，是歐洲最富有的人士之一。當他走進會議室時，如果天氣很好，他做的第一件事情是把會議室的燈關掉，因為不用開燈室內光線就很亮。可以想像，這樣一家公司會有什麼樣的企業文化。無獨有偶，德國最富有的ALDI兄弟也有同樣的習慣。這樣一家極為富有的公司，內部使用的紙張卻要兩面都使用後才扔掉。
有效的管理者必須遵循的一個重要原則是結果導向。一個企業生存的目的是達到某些目標，管理的意義在於達成某些結果。因此，有效的管理者都只問結果，而不計較過程。當這樣一個理念由上而下成為一個企業的工作原則時，我們可以預見，這樣的公司將會是一個極有效率的公司。上海揚子瑞信用五六年的時間成為華東地區最大的筆記本電腦經銷商——把這一原則作為自己管理理念的第一條，是很有見地的。事實上，真正能夠長盛不衰的公司都有極其強烈的結果導向文化，因為市場不相信眼淚，市場也不會因為一個人或者一個企業的努力或投入而給予恩惠。市場惟一相信的是結果，是產出。
世界級的大企業——德意志銀行和羅蘭·貝格公司——都是結果導向的典型。在這些公司里，決定一個人命運的不是你的資歷，你的過去，甚至不是你曾經為這個公司做過多大的貢獻。決定一個人升遷的是你現在的業績和未來可以預期的價值。在這樣的公司工作，你有時會覺得這是一家不知感恩、沒有記憶的公司；但正是強烈的面向未來的結果導向使這樣的公司能夠長期保持競爭優勢和人才的活力。
在中國，講企業文化通常把它和結果導向對立起來。講企業文化，通常讓人聯想到的是如何善待下屬、如何讓員工滿意、如何讓員工快樂、如何讓員工更有主人翁的感覺。做到這些的方法是不給員工施加壓力。但如果一個企業在這樣做的同時忘了結果導向，殘酷的競爭可能使企業無法生存下去。
結果導向應是企業文化的基礎。在這個基礎上，一個企業可以做很多提高員工積極性的事情。沒有這個基礎，企業只能在好天氣的時候給人一個好的感覺，卻在天氣變壞時無所適從。
3、結合中外企業特點,談談怎樣進行組織文化的塑造,說說企業文化的可取之處
企業文化，是企業性格的一種表現，企業的性格很打程度上和企業管理者的管理風格有關。最明顯的例子莫過與微軟了，03年之前是比爾掌舵，那時的微軟是一群聰明的年輕人組成的，為了完成一個項目，不分白天黑夜的干，真的是人盡其用。微軟在市場的表現突飛猛進，企業形象也是銳意進取，凡是『我』
反對的都要打倒的霸主形象，於是各國政府，企業也是越來越看不慣這傢伙了，於是從歐洲到美洲越來越多的企業加入訴訟微軟的陣營，告你壟斷，告你強制消費。後來，比爾沒招了，讓他的老同學鮑爾默上陣，鮑爾默這傢伙有點我們所說的焉壞，但不是很沉默反而很幽默，到了他手裡的微軟這艘大船，一樣是絕頂的聰明人，但加班的人不見了，就連到公司合作夥伴都說微軟員工的笑容多了，市場上微軟像是受人欺凌的小媳婦一樣，但不爭事實是，微軟的市場份額在逐年遞增。
要說國內的企業企業文化不能不說到華為，如果想了解華為，應該接觸華為的銷售人員，華為和思科在國內的競爭，說是戰爭也不為過，各個網站上報道的很詳細的，就不多說了。
企業文化是企業管理風格在員工身上的烙印，塑造企業文化，要從制度（不是指貼在牆上的那種）上形成，在日常工作中滲透，而不僅僅是，有個企業內刊就能稱之為有組織文化了。