激勵保健理論的因素

1、管理學原理中激勵的"雙因素"是指什麼?

赫茲伯格的雙因素論
這一理論是美國心理學家赫茲伯格（Herzberg）在50年代後期提出來的。他在大量調查研究基礎上，就員工激勵的問題提出了「保健因素——激勵因素理論」，又叫雙因素理論。這一理論認為，激發動機的因素有兩類，一類為保健因素，另一類為激勵因素。
1、保健因素與激勵因素
保健因素是指工作環境和條件因素，如企業組織的政策和行政管理、基層人員管理的質量、與主管人員的關系、工作的環境與條件、薪金、與同級的關系、個人生活、與下級的關系和安全等十個方面。這一類因素如果缺少，就會引起不滿和消極情緒，如果改進則能預防和消除員工的不滿，但不能使人滿意，不能直接起激勵作用。就像衛生保健對身體健康所起的作用一樣，因而稱這些因素為保健因素。
激勵因素則往往與工作本身的特點和工作內容有關，如工作成就、工作成績得到承認、工作本身具有挑戰性、責任感、個人得到成長、發展和提升六個方面。這類因素對員工能起到直接的激勵效果。它們的改善，或者說這類需要的滿足，往往能給員工以很大程度的激勵，產生工作的滿意感，有助於充分、有效、持久地調動他們的積極性。
2、對雙因素論的評價
雙因素論有一定的創見，但也受到不少人的批評。有人認為人是非常復雜的，當他感到滿意時，並不等於提高生產率，而不滿意時也不等於降低生產率。人因為種種考慮，可以在不滿意的條件下達到高的生產率。而赫茲伯格在討論雙因素論時，只重在滿意不滿意而沒有聯系與實際生產效率的關系。還有人認為赫茲伯格進行調查時的對象只是工程師、會計師等專業人員，他們不能代表工人的情況。因而雙因素論是否有普遍意義是值得懷疑的。

http://www.gdin.e.cn/151/glx/skja-12.htm

2、簡答雙因素理論的內容

雙因素理論，又稱＂激勵保健理論＂，是激勵理論的代表之一，由美國心理學家赫茨伯格於1959年提出。

該理論認為引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是激勵因素，二是保健因素。只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。

不是所有的需要得到滿足就能激勵起人們的積極性，只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足才能調動人們的積極性；不具備保健因素時將引起強烈的不滿，但具備時並不一定會調動強烈的積極性；激勵因素是以工作為核心的，主要是在職工進行工作時發生的。

(2)激勵保健理論的因素擴展資料：

雙因素理論促使企業管理人員注意工作內容方面因素的重要性，特別是它們同工作豐富化和工作滿足的關系，因此是有積極意義的。

赫茨伯格認為，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調動人的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素；

更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發展、晉升的機會。隨著溫飽問題的解決，這種內在激勵的重要性越來越明顯。

3、激勵、保健因素理論在中小企業人力資源管理上的運用

團隊激勵問題是企業成長過程中人力資源部經理部需要不斷考慮的一個問題。在對眾多中小企業管理者的交流中，我們發現不同企業往往面臨著相似的問題。

首先，給大家講兩個很具有一般性的故事。
第一個是關於一家人才素質要求較高的公司的。1999年，有一個博士生和兩個碩士生不滿足於他們的現狀，決定一起設計屬於他們自己的未來，創造屬於他們自己的事業，於是他們共同辭掉了各自的工作，一起籌辦起了一家公司，公司的創業是艱難而又充滿樂趣的，在這個階段，大家是以一種共同創業的精神來合作的，每一個人都把公司當作自己的事業來對待。在公司成立後的半年左右，企業業績開始呈現出了快速增長的態勢，但是就在這個時候，矛盾開始出現了，除了關於企業發展戰略方向的問題外，利益分配問題開始影響彼此的合作，有人開始覺得自己的付出和回報並不對等，雖然和他們原來公司的收入相比，每個人的收入都有了很大幅度的提高，但是，正如其中一位所說，他們需要彼此的平等。一位副總認為自己在創業中的付出和貢獻是最大的，但是沒有得到應有的回報；而另一位則認為自己的能力是最強的。總之，原來非常融洽的合作氣氛開始逐漸喪失。在2000年4月份，其中一位終於脫離了公司，准備尋找新的合夥人創辦屬於他個人的事業。而另外一位在2001年初，被一家獵頭公司看中，「跳槽」進入了一家外資企業。

這個故事講的是關於管理者的合作問題的。下面這則故事講的則是一般員工的士氣如何受到沖擊從而導致一個公司走向失敗的。
這是一家經營保健品的公司，早期公司從中科院購買了一項專利並迅速將其投入了市場，市場發展出乎意料的好，公司業績在最初兩年裡，翻了兩番。但是，伴隨著企業的逐步做大，創業者開始關注自己的「財產」如何不被別人侵蝕，同時，他聘請了一家咨詢公司為企業設計了各種嚴格的規章制度，規章制度看起來是非常科學，或者說是無懈可擊的，似乎每一個環節都不會給員工侵蝕企業財產以「可乘之機」。相對來講，公司員工的收入是比較高的，但是，企業辛辛苦苦招聘來的人才卻大多呆不了幾個月就提出辭職了，甚至有的在馬上就要成為業務骨幹時，脫離公司而去。用中層部長的話講，留下來的往往是企業不想留的，而走的又往往是企業不希望走的。事實上，三年內，企業的骨幹走了將近30%，其中相當一部分被競爭對手挖走，而這對這家公司構成了一種致命的打擊。不到兩年時間企業在當地保健品的市場佔有率由原來的30%很快下降到了10%以下。而2001年第一季度企業開始出現了虧損。

這兩則故事不能反映企業人力資源管理中的全部問題，但卻是典型和普遍的。而更值得深思的事，這兩家企業的領導者都對團隊精神的重要性認識很深刻，可是，他們迷惘的是為什麼「團隊」那麼難以持久？

事實上，正如早期人們對分工的重視一樣，「分工」基於提高效率的需要，專業化、有效分工是企業生產效率的關鍵，但是，伴隨著人才戰的加劇和經營環境的變動性增強，團隊精神又逐漸被重視起來，許多企業開始重視橫向協調、團隊組織、流程為導向的組織設計等。但是，有些企業成功了，而也有很多企業失敗了。

組織失去團隊士氣、合作意願降低的主要原因：
一、團隊或者說組織的目標沒有能夠達成共識形成共同的願景。
每一位個體都有個人的目標，而組織本身也有它的發展目標，只有彼此目標一致的情況下，團隊的合作和士氣才能達到最佳狀態，團隊成員參與決策和執行，目標往往因為信息不對稱，成員價值觀和個人利益角度的不同，使目標被肢解，最終喪失功能。美國康寧公司是一家以人力資源管理見長的企業，在十幾年團隊運做實踐中發現團隊作為組織形式之一，完成目標的概率僅為3%，其中失敗原因為目標迷失的比例為51%。更值得深思的事情是，實際上很多企業內部目標不能達成共識的原因不是由於彼此目標真的不一致，而是缺乏一種有效的溝通機制，當團隊或者組織逐漸走向「成熟」以後，每個個體自己的「行為模式」開始產生影響，而在這個時候，正是需要企業採取措施鞏固和強化「目標共識」的時候，可悲的是，很多企業這一工作做的太晚了。

二、團隊「合作規則」與「靈活性」的矛盾。
一個團隊或者組織在逐步成熟以後，便有了它成文或者不成文的「游戲規則」。
團隊的領導者希望每一名團隊成員遵循他自己習慣的團隊規則。但是，團隊的外部環境決定其必須具有高度靈活性和適應性，否則團隊就會變得僵化。團隊成員差異較大，其動機、態度和個性難以一致是一種客觀事實，在運作過程，團隊領導和成員的「搭便車」心理和矛盾沖突使注意力內斂，使團隊對外邊信息反應速度減慢；團隊成員只有在達成一致後，才能使組織具有對外部環境變化的反應能力，這也延緩影響外部環境的能力。很多情況下，由於缺乏一種有效的機制，使得團隊領導者過分強調自己習慣的「團隊規則」而忽視了其他團隊成員的需求，導致團隊危機的產生，而在「團隊規則」和團隊靈活性之間保持平衡對團隊領導者提出了更高的挑戰。他必須學會把握什麼是最關鍵的，干預過多，甚至擔心「下屬」超過自己的想法破壞了許多本來很優秀的團隊，尤其是團隊領導者對自己定位出現錯誤時，這種問題更加突出，有些團隊領導者和下屬比「業務」，例如和人力資源部經理比人事管理、和財務部經理比資金管理、和總工比生產技術等等，導致了他對關鍵問題的失控。把握關鍵，保持對下屬的充分尊重，給與團隊成員充分的靈活性與施展空間，是保留住團隊精英的重要條件。

三、缺乏有效的激勵
團隊成員本身具有分離傾向，團隊管理稍有不懈，最終是團隊績效大幅度下降。根據美國國民數字模擬半導體公司團隊管理經驗，領導者變更、
計劃不連續、 裁減成員、 英雄管理不當、
規則不連續等都會沖擊團隊的合力。如果缺乏有效的激勵，團隊或者說組織的生命難以長久。而有效激勵是企業長久保持團隊士氣的關鍵。有效激勵要求給與團隊成員以合理的「利益補償」。利益補償往往分為兩種形式：物質條件，比如錢、工作環境；另外一種是心理收益，比如工作成就感、感受到尊重、承認和友愛等。

正確判斷團隊成員的「利益需求」是有效激勵的一個前提。實際上，不同層次的人的利益需求是不完全一樣的，作為管理者和普通員工對精神利益和物質利益的態度存在較大差異，人們在獲得自己的效益的時候，是富有創造力和天分的。人們不僅會為了錢，也會為了獲得忠誠、愛等心理收益想各種辦法，人們當然希望物質和心理收益都最大，但是在一定的收益條件下（比如確定的獎金數額等），人們會選取適當的行為（付出）的組合獲得最大的效益。這要求團隊的領導者必須要針對問題的原因採取合理的激勵措施，根據對問題的分析決定是要加強員工的交流和參與，還是要提高基本工資，或是對獎金的獎勵條件做出修改、舉辦各種團隊文娛活動等等。

這就要求管理者把握原則，設計出有效的激勵條件。比如在一家企業中，由於新產品的推出，需要原來的一部分銷售人員做新產品的銷售。那麼，這個市場總監首先要考慮的一點是：新產品給予的提成是不是和老產品相當的？需要付出的努力與老產品相比是不是匹配的？否則的話，很難產生有效的銷售行為。

管理者希望有效激勵員工，也是為了獲得期望的收益。設計的激勵方案在執行前，應該要問一下自己「在這樣的條件下，我願意這樣做嗎？」或「在這樣的條件下，我會怎麼做？」

作為管理者在團隊建設中應該注意以下問題：
第一，時刻關注但不是時刻干預團隊的發展
一個良好的團隊管理者設計的團隊規則應該體現「上知下行」，團隊管理者應該經常與你的團隊同事交談，要保證他們樂於從事正在乾的事情。注意發現他們對正在乾的事情有沒有什麼疑問，要告訴他們為什麼要那麼干，給他們一個解釋。如果他們不高興，趕緊採取有關安撫措施。但是，對於團隊成員要給與他們充分的施展空間，針對不同層次的團隊成員例如管理者和一般員工設計不同的「規則」，事實上，很多企業在涉及企業制度時，讓一些骨幹產生了「手腳」被捆住的感覺，於是，他們開始尋找能夠「施展自己才華的」公司。

第二，分清領導者意願和團隊規則的界限
如果在團隊優先處理的事情或你所進行的分析方面你總是過多考慮自己的意願，你的團隊很快就被搞糊塗了，而且士氣會低落下來。搞清楚你的目的，盡量保持方向。當你認為改變團隊規則非常必要時，那就讓你的團隊清楚，向他們解釋原因，讓人們參與，至少讓人明白你的思考過程。最重要的，讓團隊成員看到改變團隊規則後的未來。

第三，讓你的團隊明白為什麼他們要干正在乾的事情
人們總希望有這樣一種感覺，那就是他們正在乾的事情會對客戶有所裨益。沒有比你和你的團隊領導覺得正在乾的事情毫無價值更讓人士氣低落的事了。不應該讓你的團隊的任何一個人有這樣的感覺：「我耗費了兩個星期的生命，什麼也沒創造」。實際上，這種工作往往要求領導者具有很高的素質，必要的時候，他應該咨詢外部專家，什麼是最有價值的活動？實現我們這個企業的價值，每個部門、每個崗位關鍵的價值貢獻是什麼？把握這一關鍵，引導他們，相信他們、關注他們。

第四，尊重並信任團隊同事
沒有任何借口可以讓你不尊重待人，這是完全非職業的做法。尊重不僅僅意味著禮貌。它意味著要記住，也許你的團隊成員同時有跟你不一樣的優先考慮，而且他們在工作之外還有生活。或許你喜歡工作到半夜，但你的團隊成員也許有更好的事情可以做。尊重還意味著不要求別人做你自己不願意做或沒有做到過的事情，所謂「己所不欲，勿施於人」。作為一個普通員工，當自己在辦公室加班時，如果自己的上司也在「共同作戰」，感覺要好得多。而對團隊成員的信任也是非常關鍵，有一些新興公司對團隊成員不信任，擔心員工掌握企業的關鍵技能後離開公司，總是考慮員工該為公司做什麼，而無意識或者有意識地忽略了公司應該給與員工什麼。

正確設計有效的團隊管理政策的幾個要點
首先：在設計團隊管理政策之前，必須要明確企業的戰略。在此基礎上，明晰組織或者團隊每一部分、每一成員在企業價值貢獻中的關鍵作用和責任。在此基礎上，設計出領導者應該把握的關鍵因素，並清晰的為團隊每一位成員包括領導者正確定位。

其次：針對管理者與普通員工設計不同的管理政策，管理者與普通員工在工作性質、個人期望等方面具有很大差異，企業在設計團隊內部管理制度時必須充分考慮這一差異。

第三：認真分析團隊成員的「利益期望」，設計「有效」的激勵措施，避免激勵手段的單一化或者說模式化。
第四：在危機產生之前就要設計出良好的內部溝通制度，需要注意的是，良好的內部溝通制度應該體現「上知下行」，而不是事事干預。
第五：良好的企業文化是保持員工士氣的關鍵。

4、保健因素和激勵因素各有何作用

激勵因素作用：激勵因素的改善，往往能給員工以很大程度的激勵，產生工作的滿意感，有助於充分調動員工的積極性。

保健因素作用：保健因素系指和工作環境或條件相關的因素，這些因素處理不當，或者說這類需要得不到基本的滿足，會導致員工的不滿，甚至嚴重挫傷其積極性；反之，滿足這些需要則只能防止員工產生不滿情緒。

在我國目前的生活水平下，物質和金錢的激勵作用不可忽視。問題是要適當的發放工資和獎金，以發揮其激勵作用，防止其變成保健因素。

金錢激勵必須與員工的績效掛鉤，如果兩者沒有聯系，那麼花錢再多，對員工也起不了激勵作用。而一旦停發或者少發，則會造成員工的不滿，這時工資和獎金就成了保健因素。

(4)激勵保健理論的因素擴展資料

其他的激勵理論：

1、弗魯姆的期望理論。簡單講就是人對一件事情的積極性受對這件事情的期望度（期望這件事情能做到什麼結果）和吸引力（這件事情能為自己帶來什麼）的影響。

2、麥格雷戈的XY理論。X理論認為人是消極懶惰的，必須不停催促。Y理論認為人是積極願意工作的，應該適當放權讓人自由發揮。X理論常見於傳統的管理，適用於追求低層次需求的人，Y理論常見於現代管理，適用於追求高層次需求的人。

5、根據赫茨伯格的雙因素 論,工作條件屬於保健因素還是激勵因素？為什麼？謝謝回答

雙因素理論又叫激勵保健理論，是美國行為科學家弗雷德里克·赫茨伯格提出，也叫「雙因素激勵理論」。
20世紀5O年代末期，赫茨伯格和他的助手們在美國匹茲堡地區對二百名工程師、會計師進行了調查訪問。訪問主要圍繞兩個問題：在工作中，哪些事項是讓他們感到滿意的，並估計這種積極情緒持續多長時間；又有哪些事項是讓他們感到不滿意的，並估計這種消極情緒持續多長時間。赫茨伯格以對這些問題的回答為材料，著手去研究哪些事情使人們在工作中快樂和滿足，哪些事情造成不愉快和不滿足。結果他發現，使職工感到滿意的都是屬於工作本身或工作內容方面的；使職工感到不滿的，都是屬於工作環境或工作關系方面的。他把前者叫做激勵因素，後者叫做保健因素。
激勵因素包括工作本身、認可、成就和責任，這些因素涉及對工作的積極感情，又和工作本身的內容有關。這些積極感情和個人過去的成就，被人認可以及擔負過的責任有關，它們的基礎在於工作環境中持久的而不是短暫的成就。
保健因素包括公司政策和管理、技術監督、薪水、工作條件以及人際關系等。這些因素涉及工作的消極因素，也與工作的氛圍和環境有關。也就是說，對工作和工作本身而言，這些因素是外在的，而激勵因素是內在的，或者說是與工作相聯系的內在因素。
激勵因素可以直接調動員工的工作積極性，是能讓員工滿意、開心的勞動，缺少的話，員工不滿意；
保健因素缺乏時將引起極大的不滿，但具備時也並不會激起強烈的激勵，是能讓員工願意勞動，缺少的話，員工不勞動。
因此，您詢問的工作條件屬於保健因素。

希望上述回答對您有所幫助！

6、激勵-保健理論的提出者是

激勵保健理論（Motivator-Hygiene Theory），是美國的行為科學家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出來的，也叫「雙因素激勵理論。

7、根據雙因素理論，哪些要素是激勵因素

雙因素理論，又稱「激勵保健理論（hygiene-motivational factors）」，是激勵理論的代表之一，由美國心理學家赫茨伯格於1959年提出。該理論認為引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是激勵因素，二是保健因素。只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。
激勵因素是指能讓員工感到滿意的因素。激勵因素的改善而使員工感到滿意的結果，能夠極大地激發員工工作的熱情，提高勞動生產效率；但激勵因素即使管理層不給予其滿意滿足，往往也不會因此使員工感到不滿意，所以就激勵因素來說：「滿意」的對立面應該是「沒有滿意」
保健因素與激勵因素的實質區別就在於「平等因素」與「公平因素」的區別，凡是共同享有的、共同承受的、共同面對的就是平等因素，而與其工作職責目標緊密統一的，必須按工作成就成績分層次、分等級享有、承受與面對的則就是「公平因素」。凡是平等的必然是保健的，因而是必須給予其基本滿足，但卻是永遠難以完全滿足的因素；相反，凡是公正的必然是激勵的，因而雖然是員工不會主動要求的，但卻是最大程度地有激勵性的，從而也是應該給予提倡與實施的。
我們知道了保健因素與激勵因素的實質區別，就明白了保健因素與激勵因素實際上只是形式上的區別，而沒有內容上的區別，任何內容都可能因其平等享有或公平處置而具有保健性或激勵性，當然可就多項內容劃分為保健與激勵的，但也可就一項內容劃分為保健與激勵的，例如薪金就可劃分為基本工資與獎金兩部分。
保健因素與激勵因素在量上的劃分，關鍵還是取決於工作的性質，當員工的工作性質安全舒適度要求很高時，高工資高福利政策也就是必須的，比如很多高科技公司對員工之所在福利待遇上照顧地無微不至、工作環境也搞得優美隨意、工作時間非常寬松，其原因就在於高科技公司的工作是高創造性的，創造是需要靈感的，而靈感的產生往往與需要創造人心無旁騖，由此高基本工資福利與高福利待遇顯得也就非常重要。相反，當員工的工作性質需要其高外向性，必須面對外面各種令人畏難的艱難困苦環境時，實施低基本工資與高機動工資也就非常必要，比如俗話說「重賞之下必有勇夫」也就反映了這一道理。

8、根據赫茨伯格的雙因素理論,真正的保健因素激勵因素是:( )A.與工作內容有關的因素 B.與工作條件有關的因素

赫茨伯格的雙因素理論中的保健因素是屬於工作環境和工作條件方面的因素；而激勵因素大多是屬於工作本身和工作內容方面的因素。