1、薪酬的幾個基本功能是什麼？
薪酬能夠實現很多功能，但其要實現的基本功能有三個：
激勵功能------如何激勵員工，實現團隊、企業目標。
效率功能------適當的投入，獲得更大的產出。
其他功能------實現對員工的保健、留置等功能。
薪酬設計與管理需要圍繞上述三個基本功能而展開。
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2、薪酬具有以下哪些方面的功能.a，補償功能 b，激勵功能 c，協調和配置功能 d，保健
薪酬對員工的功能有(答案：ABCD )。
A.補償功能 B.激勵功能 C.保障功能 D.價值功能 E.資本增值功能
薪酬管理的作用：
1、是滿足戰略規劃方向，是尋求發展的必然過程；
2、是維持職級明確，組織清晰的重要保障，更有利於穩固管理構架（金字塔循環
鏈）。
3、科學合理的薪酬體系，建立循環激勵機制，有利於組織優化。
4、合理調整薪酬體系，有利於制定人才策略，吸引優秀技術與管理人才。
5、是務實+創新的過程，使擴大業內影響，在行業間具備一定競爭力。
員工對於，體現於薪酬待遇與個人價值提升上。
建立科學合理的薪酬管理體系，對不同員工都具備一定的激勵與提升效果。
1）建立科學合理的崗位職級體系，有利於鞭策員工，建立「能者上，庸者下」優
生劣態的循環機制。
2）針對部門技能型員工（技術人才），建立薪酬體系的作用，具備一定的激勵作用，促進人
員學習與技能的提升。
3、薪酬為什麼沒有發揮激勵作用
這個問題，在60多年前美國行為科學家赫茨伯格提出的雙因素理論給予了解答。
赫茨伯格的雙因素理論指出，影響人員的工態度，存在兩種性質不同的因素。
激勵因素
包括工作本身、認可、成就和責任，這些因素涉及對工作的積極感情，又和工作本身的內容有關。這些積極感情和個人過去的成就，被人認可以及擔負過的責任有關，它們的基礎在於工作環境中持久的而不是短暫的成就。
保健因素
包括公司政策和管理、技術監督、薪水、工作條件以及人際關系等。這些因素涉及工作的消極因素，也與工作的氛圍和環境有關。也就是說，對工作和工作本身而言，這些因素是外在的，而激勵因素是內在的，或者說是與工作相聯系的內在因素。
從某種不同的角度來看，外在因素主要取決於正式組織（例如薪水、公司政策和制度）。只有公司承認高績效時，它們才是相應的報酬。而諸如出色地完成任務的成就感之類的內在因素則在很大程度上屬於個人的內心活動，組織政策只能產生間接的影響。例如，組織只有通過確定出色績效的標准，才可能影響個人，使他們認為已經相當出色地完成了任務。
薪水是保健因素，當然在激勵積極性方面效果不佳。
根據赫茨伯格的理論，在調動員工積極性方面，可以分別採用以下兩種基本做法：
（一）直接滿足
直接滿足，又稱為工作任務以內的滿足。它是一個人通過工作所獲得的滿足，這種滿足是通過工作本身和工作過程中人與人的關系得到的。它能使員工學習到新的知識和技能，產生興趣和熱情，使員工具有光榮感、責任心和成就感。因而可以使員工受到內在激勵，產生極大的工作積極性。對於這種激勵方法，管理者應該予以充分重視。這種激勵的措施雖然有時所需的時間較長，但是員工的積極性一經激勵起來，不僅可以提高生產效率，而且能夠持久，所以管理者應該充分注意運用這種方法。
（二）間接滿足
間接滿足，又稱為工作任務以外的滿足。這種滿足不是從工作本身獲得的，而是在工作以後獲得的。例如晉升、授銜、嘉獎或物質報酬和福利等，就都是在工作之後獲得的。其中福利方面，諸如工資、獎金、食堂、托兒所、員工學校、俱樂部等，都屬於間接滿足。間接滿足雖然也與員工所承擔的工作有一定的聯系，但它畢竟不是直接的，因而在調動員工積極性上往往有一定的局限性，常常會使員工感到與工作本身關系不大而滿不在乎。研究者認為，這種滿足雖然也能夠顯著地提高工作效率，但不容易持久，有時處理不好還會發生負作用。
雙因素理論雖然產生於資本主義的企業管理，但卻具有一定的科學性。在實際工作中，借鑒這種理論來調動員工的積極性，不僅要充分注意保健因素，使員工不致於產生不滿情緒；更要注意利用激勵因素去激發員工的工作熱情，使其努力工作。如果只顧及保健因素，僅僅滿足員工暫時沒有什麼意見，是很難創造出一流工作成績的。
雙因素理論還可以用來指導我們的獎金發放。當前，中國正使用獎金作為一種激勵因素，但是必須指出，在使用這種激勵因素時，必須與企業的效益或部門及個人的工作成績掛起鉤來。如果獎金不與部門及個人的工作成績相聯系，一味的「平均分配」，久而久之，獎金就會變成保健因素，再多也起不了激勵作用。
雙因素理論的科學價值，不僅對搞好獎勵工作具有一定的指導意義，而且對如何做好人的思想政治工作提供了有益的啟示。既然在資本主義的管理理論和實踐中，人們都沒有單純地追求物質刺激，那麼在社會主義條件下，就更不應把調動員工積極性的希望只寄託於物質鼓勵方面；既然工作上的滿足與精神上的鼓勵將會更有效地激發人的工作熱情，那麼在管理中，就應特別注意處理好物質鼓勵與精神鼓勵的關系，充分發揮精神鼓勵的作用。
4、管理者如何做出具有激勵作用的薪酬設計
薪酬體系診斷:
為了充分了解該企業存在的薪酬問題，我們採取了深入訪談、問卷調查，以及市場調研等方式，對該企業的薪酬現狀、地區薪酬情況以及本行業的薪酬情況進行了充分了解。通過調研訪談，我們發現該企業的薪酬存在以下幾個問題:
1、高中層薪酬遠遠低於行業水平和地區水平
通過薪酬曲線圖顯示:高層人員、中層人員水平低於行業水平很多，同時在當地市場也沒有很大競爭力，低於本地區高位薪酬。由於中高層人員的稀缺性和重要性，因此他們成了本地區乃至全國競爭對手挖牆角的主要對象。高薪的誘惑也是高中層人員紛紛跳槽的直接原因。
2、技術人員和技術工人的薪酬也低於市場水平
在該企業，技術人員和技術工人的價值並沒有很好的體現，該企業衡量人員價值的主要還是工作量，而技術工種的價值由於直觀性不強，在薪酬上並沒有很好體現。這樣使得技術人員薪酬低於市場水平。同時也造成了該企業質量問題不斷。薪酬過低導致技術人員也紛紛跳槽，技術力量的不足使該企業存在很大隱患。
3、普通員工的薪酬很有市場競爭力
普通員工的薪酬水平與行業平均水平基本接近，但又高於當地水平很多。由於該市的平均收入本身就比較低。由此到該企業工作是人們非常嚮往的一件事。基層人員的龐大基數，使得該企業薪酬總額很多，平均薪酬在當地也舉高不下。
4、平均觀念根深蒂固，薪酬水平一刀切
作為一個傳統的國企，該企業的平均觀念還根深蒂固，人員的工資差別很小，不僅縱向差別不明顯，而且橫向之間差別也不明顯，如所有的經理都是一個級別，不管是干營銷還是搞後勤，也不管是管理10個人還是100人。
與市場情況反差明顯。企業領導也意識到這是個嚴重問題，但由於不清楚各級別、各人員到底差別多少才是合理，另外也為了避免人員鬧情緒，有意見，因此不敢拉大工資差距。
5、技術人員薪酬難調整，晉升靠當官一條路
該公司薪酬晉升主要靠當官提升來實現，而有限的管理職位遠遠不能滿足人員的需求，晉升通道的狹窄導致技術人員薪酬很難提升，為了解決這種情況，該公司就設立了很多副職讓技術人員來擔任，從而把他們的薪酬漲上去。
但這樣導致公司組織臃腫，職責不清，效率低下；另一方面技術人員脫離了其擅長的職位，他們的技術水平不能很好發揮，影響了公司的技術開發和發展後勁。
6、懲罰性薪酬，多干多錯，少干少錯
該公司主要採取政策，多干通常不會多獎，但是出了差錯一定會扣工資，這樣導致人員多干多錯，少干少錯，不幹不錯，幹得越多拿的反而越少。而且企業效益與員工個人之間沒有必然的聯系。
因此，人員態度消極，出工不出力，工作效率低下，企業產能也沒有充分發揮出來，很多市場定單因此而丟失。
總體看來，作為一個從傳統企業向現代企業過渡的公司，該公司還保留了傳統的大鍋飯遺風，平均主義比較嚴重，薪酬沒有突出職位的價值，沒有體現向關鍵職位和業績傾斜的客觀要求，這樣企業的薪酬既缺乏外部公平性，又缺乏內部公平性。
雖然公司經過股份制改造，但原有激勵制度沒有變，員工狀態依舊是老樣子，這樣企業薪酬雖然沒少發，但員工根本不領情，薪酬沒有起到相應的激勵作用。同時，薪酬設計的不合理導致關鍵人才流失，為公司今後發展埋下隱患。
薪酬體系設計:
根據與企業各級人員的深入交流，我們達成了共識:薪酬不是每個人都理所當然應得的福利，它是每個人的價值體現，是通過工作付出才能獲得的回報。因此，薪酬設計要發揮其激勵作用，淡化其保健作用。
薪酬要向關鍵職位傾斜，要根據職位在公司的價值和在市場上的替代性來調整，同時，薪酬要體現多勞多得、獎優懲劣的公司文化導向。以下是薪酬設計的具體原則。
1、薪酬適度領先，關鍵職位具有競爭性
根據市場調查，我們提出了該企業薪酬的調整方向:關鍵職位的薪酬向行業中高水平、地區高位水平看齊，普通員工的薪酬向保持地區中等偏上水平。高中層管理人員、關鍵技術人員、企業內難以替代人員的薪酬水平要大幅提升，保持市場的競爭力；普通人員、職位容易替代人員的薪酬水平在維持市場中位水平不變的前提下個別微調。
這樣薪酬既保持了市場競爭力，體現了激勵性，留住企業需要的人才；同時又有效了控制了人工成本，因為企業的關鍵職位人員的數量畢竟佔少數，總體調整下來，薪酬總額不會大幅提升。
2、職位評估，對職位價值進行高低排序
解決職位價值大小的工具是職位評估，在職位評估中，我們根據職位承擔的責任、工作的復雜性、需要的技能和勞動條件等因素進行了評估，並根據該企業的行業、地區特點、企業文化要求對評估要素進行了調整，確保評估能真實反映職位價值及公司現在及未來導向。
職位評估完成後，各職位在公司經營價值鏈中的作用及重要性就一目瞭然，同時，職位評估的培訓和操作過程也是對人員進行熏陶和改變平均主義思想過程。
通過職位評估，高中低層的職位價值分數明顯的拉開了，而且同一層級間的分數差別也很大。而有些基層職位的價值要大於中層職位，尤其是技術職位，要比某些中層管理職位得分數高很多。
3、寬頻薪酬，讓每個人都有較大的成長空間
根據職位評估分值和市場薪酬調查，我們設計了寬頻薪酬:把該企業工資分為十級十檔，一職多級，一級多等，等級代表了職位的價值差異，檔級代表了具體人員的能力和業績差異。
這樣，薪酬告別了過去的單純點值，形成了一個寬頻區間，每一區間都有平均工資、最高和最低工資。薪酬級別越高，區間值就越大，而且上下級區間薪酬有部分重疊，人員工作出色，就有可能比上級拿的工資還高。
由於技術人員的評估分數比很多中層管理職位高，因此，他們的薪酬級別也相應的比這些管理職位高，這樣，技術人員不用當官就可以拿到較高的薪酬，這就鼓勵技術人員可以潛心鑽研專業技術。寬頻薪酬的設計有效的保證了各類員工在職業生涯上有較多和較大的成長空間。
4、動態工資，干壞不壞不再一樣
寬頻薪酬體現了職位價值，但它必須是在付出努力後得到的。為了突出業績與薪酬的關聯，我們把寬頻薪酬的結構進行了調整，薪酬主要部分是工資，另外還有少部分的福利、津貼、獎金。
其中工資又分為動態和靜態兩部分，靜態工資主要起保健作用，保障人員的日常基本生活；動態工資主要起激勵作用，它與員工的績效考評結果掛鉤，隨績效變化而不同，這樣避免了干好乾壞一個樣的局面。
動態工資比例可以根據企業激勵導向靈活設計。總體原則是:職位擔任的責任越大，動態工資就越大，這樣，高層的動態工資部分肯定要大於基層；職位工作業績與個人努力關聯性越大，工資浮動就越大，如主要靠個人努力而完成業績的銷售部門，他們的動態工資要大於主要按照程序性工作的職位，如財務。
這樣，動態工資與責任大小與努力程度掛鉤，更具公平性。
動態工資真正體現了人員貢獻度，體現了多勞多得，同樣的職位績效不同工資有很大差別。薪酬級別很高的人，沒有貢獻，拿到的工資也會少一大截。獎金更促使人員努力工作。
而靜態工資、福利、津貼為人員提供了必要的保障。這樣薪酬既有保健作用，更突出激勵導向。全體員工就會緊緊圍繞組織目標的達成而努力，薪酬的付出真正帶來企業整體業績的提升。
薪酬注意事項:
1、系統原則
薪酬設計並不是孤立存在的，它需要企業其他系統的配合才能有效施行。沒有明確的職位說明書，職位評估就無從談起；沒有科學的考核體系，動態薪酬就容易流於形式，為了保證該薪酬體系的順利運行，我們同時為該公司設計了科學的目標體系、業績考核體系，建立了每個職位的職位說明書，這樣不僅為薪酬設計提供了科學的基礎和依據，同時保證了薪酬激勵的高效和持久
2、溝通原則:
薪酬關系著每個人的切身利益。如果人員不支持，薪酬改革就很難開展，甚至引起波動。為此，我們通過不斷的培訓，讓人員了解薪酬改革的原則、要點，了解自己努力的方向；還通過全方位訪談，消除人員的疑慮和不安，並吸收他們的建議。
這樣保證了薪酬設計的合理性和過程透明性，而既有公平感又有危機感的激勵設計對人員觸動很大，促使他們調整心態和思路。企業的全員動員和大力宣傳也非常必要，這樣整個薪酬方案的出台不是閉門造車，而是一項系統過程。
3、漸進原則:
為了保證薪酬變革的順利運行，防止人員的不良反應，我們在設計中，不僅給出了該企業今後要達到的科學薪酬模式，更為其提供了過渡方案，讓其選擇試點運行，並根據運行中出現的問題及時調整修正，等到企業管理基礎和人員思想充分到位後，再大力推進薪酬變革。這樣保證了薪酬體系的平穩運行。
通過這次薪酬變革，該企業人員的精神面貌得到了大力改善，出工不出力的情況漸漸杜絕，人員流失現象逐步減少。在薪酬總量增加不多的情況下，企業人員勞效和整體業績達到大幅的提升，薪酬真正起到了其應有的激勵作用。
在此，希望這個案例能對眾多希望以薪酬激勵促進競爭力提升的企業有所啟發。
5、一、 如何理解員工福利的作用？
員工福利是員工報酬的一個重要組成部分，好的員工福利能夠為員工創造一個和諧的工作環境，從而達到留住優秀員工、吸引外部優秀人才的作用。因此，企業不能只重視薪金對員工的激勵作用而忽視福利的吸引力。
企業應該採取以下方法來提高員工福利的作用：
（1）採取「差別對待」福利制度的對象常常是而公司中所有或大多數員工，與員工對企業的貢獻或工作績效並不進行自接掛鉤，從而具有普惠性質，福利成了薪酬中的保健因素，有它不多，無它不行。因此，現代企業越來越傾向於放棄「普惠制」而實施「差別對待」，將福利作為對核心人才和優秀員工的一種獎勵來發放，要求員工通過努力工作來賺取，以充分發揮福利的激勵效率。當然，福利的「差別對待」在實踐中有一定的困難，很容易導致普通員工的不滿，從而破壞組織的團結。因此，企業在實行福利差別化管理時，首先應該確保自己的普惠項目較多並達到一定的高水平，然後才對其中的一部分「特色項目」差別對待。
（2）實施「自助式福利」所謂自助式福利就是由員工自己來選擇福利計劃的內容和結構組成，以此滿足不同員工對福利計劃不同的需求，也可以滿足同一員工在不同時期對福利計劃的不同需求，效果也將更為顯著。自助式福利最主要的優點在於能夠提供給員工效用最大化的福利，這樣使得員工的滿足度大於原來的那種統一化的福利管理，也就可以使得福利的總效用達到最大。同時，由於對所提供的福利有了一個類似標價的成本計算，使得員下更為重視福利，發揮投入與產出之間的推動作用。
（3）嘗試「軟福利」所謂「軟」是相對「硬」而言的，除了國家規定的「五險一金」以外，企業自己制定的個性化非現金福利稱為「軟福利」。「軟福利」的最大特點，在於以協調員工的生話、身心與工作關系的項目來取代那種傳統的現金或實物福利。此類「軟福利」雖不見錢不見物，有的並不起眼，但這種「非錢非物」的員工福利，卻有其特殊的魅力。
6、如何發揮薪酬的激勵力
薪酬是企業對它的員工給企業所做的貢獻，包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造的相應的回報和答謝。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人能力和發展前景。科學有效的激勵機制能夠讓員工發揮出最佳的潛能為企業創造更大的價值，激勵的方法很多，但是薪酬是一種非常重要的、最易運用的方法。
一、全面薪酬
目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經濟性報酬。從對員工的激勵角度上講，可以將薪酬分為兩類：一類是外在激勵性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內部統一的福利項目等;另一類是內在激勵性因素，如員工的個人成長、挑戰性工作、工作環境、培訓等。如果外在性因素達不到員工期望，會使員工感到不安全，出現士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入並留住員工，但這些常常被員工視為應得的待遇，難以起到激勵作用。所以內在薪酬和外在薪酬應該完美結合，偏重任何一方都是跛腳走路。物質和精神並重，這就是我們目前提倡的全面薪酬制度。
二、薪酬激勵的目的
現代企業組織如何做到讓員工將「薪」比心，讓員工從薪酬上得到最大的滿意，成為我們現在企業在薪酬管理方面急需解決的課題。那麼我們的薪酬激勵作用應達到以下幾個方面的目的：
首先，具有激勵作用的薪酬可以保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，能夠吸引優秀的、符合企業所需的人才。其次，對員工的薪酬激勵可以留駐員工，提高員工工作的士氣，為企業創造更大的價值。最後，通過薪酬激勵，將短、中、長期經濟利益相結合，促進企業的利益和員工的利益，企業的發展目標與員工的發展目標相一致，從而促進員工與企業結成利益共同體關系，最終達到雙贏。
三、建立薪酬有效激勵的措施
(一)提供具有公平性和競爭力的薪酬
公平是實現薪酬達到滿足與激勵目的的重要成分之一，對於通過努力來獲得薪酬的員工來說，必須讓他們相信與付出相應的薪酬一定會隨之而來。如果企業未能建立可信度，那麼員工對於薪酬的信任感也將受損，工作積極性與主動性將大打折扣。
企業員工對薪酬分配的公平感，也就是對薪酬發放是否公正的判斷和認識，是設計薪酬制度和進行管理時的首要考慮。薪酬的公平性可以分為內部公平和外部公平性。所謂內部公平性是指同一企業中不同職務所獲得薪酬應正比於各自的貢獻，只要比值一致，便是公平。也就是說，在薪酬激勵中，要敢於張揚人才優勢，要重點突出「人才優勢是員工薪酬的分水嶺」。在企業內部，使薪酬分配合理拉開差距，首先做好企業內部的崗位評價和崗位分析。分析崗位工作的復雜性、工作的難以程度、工作時所需承擔的責任以及所需要的知識和能力、工作態度等方面來對崗位的價值進行量化評估，也是從根本上解決薪酬對內公平的關鍵所在。對外公平性，實際是企業所提供的薪酬具有競爭力，是指企業本身的薪酬水平與市場薪酬水平比較，使企業的薪酬水平與本地區同行業相似規模的企業比較，以及本地區同行業的市場平均薪酬水平，以確保企業的薪資在市場中保持競爭力，能吸引並留住所需要的核心員工。
(二)設計符合員工需要的福利項目
員工個人的福利項目可以分成兩類：一類是強制性福利，企業必須按政府規定的標准執行，比如養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險、住房公積金等;另一類是企業自行設計的福利項目，旅遊、健康檢查、俱樂部會費、提供住房或購房支持計劃、提供公車或報銷一定的交通費、帶薪假期等。員工有時會把這些福利折算成收入，用以比較企業是否具有物質吸引力。
因此完善的福利系統對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統是否健全的一個重要標志。福利項目設計得好，不僅能給員工帶來方便，解除後顧之憂，增強對公司的忠誠，而且可以節省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。
對企業而言，福利是一筆龐大的開支(尤其在外資企業)，但對員工而言，其激勵性不大，有的員工甚至還不領情。企業在設計福利項目時，我們要用動態的觀念理解和認識員工的動態需求。不是企業要給員工提供什麼福利?而是要知道員工的真正需要的是什麼?企業福利設置的四標准：一要看員工是否喜歡;二是要有競爭性「人性、貼心、創意」;三是能夠體現公平原則;四是最終達到激勵作用。所以企業提供的福利項目並非多多益善。應根據員工的不同年齡、性別、素質的員工以及不同行業、不同市場環境提供細化的適合的福利項目。最好的辦法是採用自助式福利，即根據員工的特點和具體需求，列出一些福利項目，並規定一定的福利數額，讓員工自由選擇，各取所需，直到花完其個人的額度為止。這種方式是一種達到企業和員工雙贏的方案：員工可以靈活的選擇並且員工清晰了解自己的權利和義務，這樣一來可以達到激勵員工的作用;企業控製成本，將省下來的一部分資金作為業績獎勵，最終達到雙贏。
(三)實現薪酬與績效掛鉤
單純的高薪並不能起到激勵作用，只有與績效緊密結合的薪酬才能夠充分調動員工的積極性。而從薪酬結構上看，績效工資的出現豐富了薪酬的內涵，過去的那種單一的無激勵的薪酬形式已經越來越少，取而代之的是與個人績效和團隊績效緊密掛鉤的靈活多樣的薪酬體系。
增加薪酬中的激勵成分，常用的方法有：
(1)加大績效工資(獎金)和福利的比例。
(2)加大漲幅工資(浮動工資)的比例。
(3)靈活的彈性工作制度。
(4)把員工作為企業經營的合作者。
(5)能力和績效作為計酬的基礎而不是工作量。
(四)注意與員工溝通薪酬
企業與員工在薪酬方面溝通的目的讓員工明白公司為他們所付出的代價，實際就是企業的薪酬制度應透明化。關於薪酬的支付方式到是否應該公開還是保密，這個問題一直存在比較大的爭議。畢竟保密的薪酬制度使薪酬應有的激勵作用大打折扣。而且，實行保密薪酬制度的企業經常出現這樣的現象：強烈的好奇心理使得員工通過各種渠道打聽同事的工資額，使得保密的薪酬很快變得公開化了，即使制定嚴格的保密制度也很難防止這種現象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。
實行薪酬透明化，實際上是向員工傳達了這樣一個信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之處;薪酬透明化實際是建立在公平、公正和公開的基礎上的，具體包括以下做法：
(1)讓員工參與薪酬的制定，在制定薪酬制度時，除各部門領導外，也應該有一定數量的員工代表。
(2)職務評價時，盡量採用簡單方法，使之容易理解。
(3)發布文件詳細向員工說明工資的制定過程。
(4)評定後制定的工資制度，描述務必詳細，盡可能不讓員工產生誤解。
(5)設立一個員工信箱，隨時解答員工在薪酬方面的疑問，處理員工投訴。
(五)支付薪酬上要滿足層次需求
雖然目前我們說工作不僅僅是為了工資待遇，但是工資作為滿足低層次需求的保障條件，對絕大多數人來說，仍是硬道理。按照眾所周知的馬斯洛需求層次理論說明，人的需求是分層次的，只有滿足低層次需求之後，才能考慮更高的層次需求。薪酬可以滿足人們不同層次的需要，它在提供員工衣食住行的同時，也為員工發展個人業余愛好，追求更高層次的需求提供條件，此外薪酬還是成就的象徵，員工常常把薪酬看成是企業對他們工作的認可和欣賞。因此，在支付薪酬上，對收入較低的一般員工多應用經濟性的薪酬;而對於高層次人才，應將經濟性薪酬和非經濟性薪酬有機的結合起來，如果工資較高但是缺少培訓和發展機會，仍然缺乏吸引力和激勵性。
從薪酬的支付時間上，我們應及時的發放工資和獎金。適當縮短獎勵工資的時間，有助於取得最佳激勵效果。通常，頻繁的小規模的獎勵會比大規模的獎勵更為有效。減少常規定期的獎勵，增加不定期的獎勵，讓員工有更多的意外的驚喜，也能增強激勵效果。
總之，薪酬激勵機制是現代企業人力資源管理的核心問題，建立科學合理的薪酬激勵機制，發揮薪酬的最佳激勵效果，以造就一支高效、穩定的員工隊伍，從而實現企業的可持續發展。
7、薪酬什麼情況下既不屬於保健性因素，也不屬於激勵因素
激勵因素是能促使人們產生工作滿意感的因素，是指與工作內容緊密相關的因素，這類因素的改善會使人們產生工作滿意感，缺乏則使員工產生「沒有滿意」.
激勵因素是指能夠對被激勵者的行為產生刺激作用，從而調動其積極性的因素，它代表被激勵者最本質的需求，只有當設定的激勵活動或目標能夠滿足某種激內勵因素時，才會是被激勵者產生滿意感，從而產生效用價值。
激勵因素是與工作內容聯系在一起的因素。這類因素的改善，或者使這類需要得到滿足，往往能給職工以很大程度上的激勵，產生對工作的滿意感，有利於充分、持久的調動職工的積極性；即使不具備這些因素和條件，也不會引起職工太大的不滿意。
保健因素是促使人們產生不滿意的因素。指與工作環境容相關的因素，這類因素的滿足會使員工沒有不滿意，如得不到改善，則會引起員工對工作的不滿。
在營銷渠道中，渠道激勵因素有三個方面：獲得利潤，降低風險和提高競爭力。
8、公務員的薪酬具有哪些功能?
樓主，你好，我空間！http://hi.baidu.com/new/gwyks
看你參加什麼樣的公務員考試,不同的公務員考試會有不同的要求。
每一回考試之前下的公告中,都會明確的寫明條件.在學歷一欄中,會寫上: 1、全日制普通高等院校畢業 ，研究生，本科，大專.....
2、還得看你讀的大學是不是全日制普通高等院校，要是成人高考，委培生，定向生，也有可能不能報考！
3、總之職位很少，但肯定有！報考時你就看看招考簡介就都知道了！
你能報考的職位的確很少！不過你大可放心，肯定有你能報的職位！
職位基本上都有專業限制的，首先你要看職位表是否有符合你要的職位，在看一下專業裡面有你的專業沒有，如果你所選定的職位有專業要求，你不符合要求的話，是不能報考的，當然，還有一些崗位是不限制專業的，這些職位任何人都能報考，（明白沒，沒有專業限制的職位，你也可以報考）因此競爭可能會大點！
祝你好運了！
9、薪酬如何分配能起到激勵的作用
薪水是最好的激勵手段。但經驗表明，對於基層員工，薪水可能是一個有效的激勵手段，但很快就會變成保健因素，起不到激勵的作用了。而且，人們看得不僅僅是絕對薪酬，還會比較薪酬的相對值，看公司的價值評估體系是否公平。公司要明確價值主張，並建立完整的薪酬制度，形成一個相互依存的薪酬體系，確保薪酬體系有激勵作用。
要真正解決員工的激勵問題，就要先弄明白員工的動機和驅動力。人的感情驅動力可以分為四種：1、獲取，即獲得經濟和社會地位等東西;2、結合，即與個人和群體建立聯系;3、理解，即了解我們周圍的世界;4、防禦，即抵禦外部威脅和推動正義。
要想充分激勵員工，管理者就必須同時滿足所有四個驅動力。具體而言，獲取驅動力最容易通過組織的獎勵制度得到滿足;要滿足結合驅動力，就要建立一種促進團隊合作、協作、開放和友誼的文化;要滿足理解驅動力，最好設計出有意義、有樂趣且具有挑戰性的崗位;要滿足防禦驅動力，這需要設計公正、可信、透明的績效管理和資源配置流程。
同時滿足四種驅動力不是件容易的事，很少有管理者能同時滿足這四點。作為一個團隊的領導者，很多事情可能是你無能為力的，但還是可以營造一個相對不錯的小環境。比如說，員工雖不指望自己的頂頭上司對公司的整體獎勵制度、文化、崗位設計或管理體制施加重大影響，但這位頂頭上司可以在表彰、認可和任務選派上，把獎勵與員工表現掛鉤。
還有一個更實用的辦法。哈佛商學院教授特蕾莎.阿馬比爾和作家史蒂文.克雷默經過十幾年的努力，深入研究了上萬條創意性項目團隊成員的工作日誌，在此基礎上揭示了其中的奧秘：「每天在有意義的工作中取得進展的成就感，是激勵員工的關鍵。」因此，如果把管理重點放在工作進展和員工管理上，更容易讓員工有成就感，提高組織的績效。
管理者要提供「催化劑」和「營養劑」，以推動項目取得進展。所謂「催化劑」，就是能為工作提供支持的行為，包括設立清晰的目標、容許自主性、提供充分的資源和時間、為工作提供協助、以開放心態從工作成敗中學習，等等。所謂「營養劑」，就是指人與人之間相互支持的行為，例如對他人表示尊重和認可，給予鼓勵或精神安慰，建立歸屬感，等等。
10、薪酬有哪些基本功能？
薪酬能夠實現很多功能，但其要實現的基本功能有三個：
激勵功能------如何激勵員工，實現團隊、企業目標。
效率功能------適當的投入，獲得更大的產出。
其他功能------實現對員工的保健、留置等功能。
薪酬設計與管理需要圍繞上述三個基本功能而展開。
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